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Personale: allenare all’azione e alla responsabilità

Condividi Segnala a un amico 05 May 2008
La gestione del personale è una chiave vincente dell’industria moderna.
Partiamo dall’azione e dalla responsabilità.

Azione e responsabilità sono due parole che racchiudono un valore e i valori rappresentano l’elemento fondamentale per comprendere non solo dove sta andando l’azienda, ma anche come l’azienda intende raggiungere i suoi obiettivi.
Le persone, all’interno dell’azienda, vogliono vedere realizzati i propri valori interpersonali come la fiducia, l’onestà e la lealtà e per tale motivo s’ispirano agli esempi dati dai comportamenti di chi si trova ai livelli più alti. E il successo di un’organizzazione e del suo team è determinato dalla coerenza tra i valori dichiarati e le azioni.
Ecco perché è necessario che chi guida un’azienda sia consapevole che le sue reazioni inviano dei segnali alle persone, dei messaggi che diventano manifestazione di coerenza o, al contrario, di incoerenza.

Il leader e la fiducia


Per poter allenare le persone, il leader efficace ottiene molto di più se comprende ciò che esse vogliono e quali obiettivi desiderano raggiungere. Questo significa acquisire la capacità di vedere la realtà anche attraverso gli occhi degli altri e non solo dei propri.
Le persone vogliono e cercano dei leader affidabili, che siano un punto di riferimento.
Vogliono essere coinvolte anche dal punto di vista emozionale nella condivisione della visione, così che diventi una potente leva motivazionale.
Le persone desiderano che il leader indichi loro una direzione, garantisca la coordinazione e la cooperazione, che si confronti con tutti i membri della sua squadra quando la loro esperienza è in contrasto con le sue decisioni così da uniformare gli sforzi verso la meta comune.
Se il leader vuole essere un vero influenzatore deve costruire relazioni solide basate sulla stima e sulla fiducia, deve dimostrare di essere davvero capace di fare quello che fa, perché le persone si aspettano di vedere risultati, non promesse.
Ancora, il leader influenza all’azione i suoi collaboratori potenziandone le convinzioni, che sono un motore per la crescita e lo sviluppo di ogni sistema.
E in più la congruenza tra identità/ruolo, convinzioni e comportamento crea nel leader il “carisma”, fonte profonda di fiducia nelle persone che lavorano con lui.

Assumersi le responsabilità


Un altro aspetto non meno importante è la capacità e la volontà del leader di assumersi la responsabilità, se vuole che questa diventi un punto di forza della sua squadra. Infatti il leader è di solito nella posizione ideale per controllare e correggere tutto e tutti quando le cose non vanno bene. Se si verifica un insuccesso o un lavoro non è stato svolto adeguatamente, scaricare la responsabilità sull’altro dà un immediato sollievo ma è di poca utilità. Così quando un collaboratore mostra resistenza a un nuovo programma o a qualche altro cambiamento, è necessario cercare di capire cosa in realtà sta manifestando con la sua opposizione e assumersi la responsabilità di fargli cambiare opinione.
Solo in questo modo può evitare di essere visto e vissuto come “incapace”, perdendo la sua credibilità: deve accettare la responsabilità, porsi le domande giuste per trovare le soluzioni, trasformando il momento di crisi in capacità di rispondere e quindi di agire. Oltretutto darà prova di voler costruire una cultura fondata sull’apprendere e non sul colpevolizzare o punire.
Talvolta i leader fanno fatica a comprendere che non viene chiesta loro la perfezione ma l’affidabilità perché solo così potranno influenzare gli altri ad assumersi, a loro volta, delle responsabilità.
Questo è quello che viene definito “l’effetto pigmalione”: allenare le persone a dare il meglio di sé, ad andare oltre superando i propri limiti. Tutto questo contribuisce a soddisfare l’attesa di performance eccellenti.
Se il leader si pone in questo atteggiamento mentale, riuscirà veramente a far emergere le capacità e le strategie delle persone.

L’arte della delega


Un altro passaggio importante per educare i propri collaboratori è imparare l’arte della delega. E il primo passaggio fondamentale è che il leader sia consapevole della necessità della delega.
La delega si estende normalmente tra due opposti: una delega minima, con la quale il leader mantiene la sua posizione di gestione e controllo, e una delega totale con la quale trasferisce il controllo di obiettivi e mezzi.
Quando il leader delega, deve saper “vendere” il nuovo compito, dove far sentire alla persona quanto il suo apporto sia importante e che questo rappresenterà un’esperienza di valore. Dovrà creare una relazione sul modello dell’allievo/maestro o meglio ancora di coach.
In questo modo la persona si scopre in grado di camminare prima insieme al suo coach e poi da sola, perchè le risposte e le risorse le ha già dentro di sé: così trasformerà i “vorrei” in “voglio” , i “potrei” in “posso” , i “dovrei” in “mi piace” . Comprendendo che le resistenze personali sono il primo ostacolo al raggiungimento dei propri traguardi.
Il leader/coach aiuterà il suo “allievo” a prevenire gli ostacoli, a valutarli e a essere pronto a superarli, a comprendere che i problemi per essere risolti non vanno evitati ma affrontati con gli strumenti adeguati. E nei momenti di scoraggiamento lo aiuterà a valorizzare le pause dovute a mancanza di energia, a rinforzare una scarsa autostima, a combattere la paura dei cambiamenti.
Inoltre stimolerà la persona a scoprire le sue vere ambizioni, rendendolo responsabile della propria qualità di vita professionale. Assegnandogli compiti e aiutandolo a rispettare le scadenze, incoraggiandolo a scoprire metodi, strategie e strumenti.

Stimolare i “liberi pensatori”


Questi passaggi, inoltre, permettono al leader di far emergere e stimolare i “liberi pensatori”, persone che hanno la predisposizione a pensare in modo indipendente e a passare all’azione.
Sono i cosiddetti innovatori, orientati “verso l’obiettivo” e il raggiungimento di un risultato.
Sono persone in grado di crearsi parametri di analisi e giudizio che li fanno essere più proattivi e risolutivi davanti alle difficoltà.
Inoltre sono predisposti a scegliere tra più opzioni, a cercare le possibilità per portare a termine il compito nel migliore dei modi, piuttosto che seguire procedure standard.
Si concentreranno più sugli eventi futuri e su come arrivare più velocemente all’obiettivo, cercando idee nuove in base alle proprie attitudini.

Il feedback


Uno strumento molto utile nell’allenare le persone all’azione e alla responsabilità è il feedback.
In qualsiasi sistema permette di ottenere che le persone collaborino efficacemente insieme, aiuta a identificare i comportamenti concordati, in modo che si attuino attraverso un valida performance del team. É importante che ciascun membro del team abbia l’opportunità di offrire feedback ai colleghi: anche se sono tutti convinti d’essere pronti e disposti a dare e ricevere il feedback, di fatto questo accade raramente.
Il feedback offre informazioni che aiutano le persone a rafforzare la fiducia in sé e la motivazione ad apprendere e a crescere. Il feedback sostiene e asseconda le aspettative di miglioramento della performance. Ogni volta che la persona riceve un feedback diventa più consapevole delle sue azioni e verifica se sono allineate alle aspettative degli altri.
Inoltre offre l’opportunità di valutare, di fronte a un fallimento o a una difficoltà, cosa non ha funzionato e cosa si può migliorare, senza dare la colpa ad alcuno.
In questo modo, analizzando i fatti e condividendo con il team le responsabilità, invece di affermare “chi ha fatto le cose nel modo giusto, chi ha sbagliato?” si dirà “come è andata? cosa possiamo fare affinché la prossima volta vada ancora meglio?”.
Questo diventa anche un presupposto per prendersi la responsabilità della gestione del tempo.
Per essere efficaci in tal senso è importante essere consapevoli del proprio atteggiamento nei confronti del tempo, perché rappresenta un altro aspetto del modo in cui vengono elaborate le informazioni, si creano gli stili di pensiero e si manifesta il modo di interpretare la realtà e interagire con essa.
Diversi studi hanno dimostrato che le persone vedono il tempo in modi diversi a seconda dei contesti, dei loro ruoli e a seconda delle loro predisposizioni personali. Alcuni tendono a vivere la situazione nell’immediato, adeguandosi al momento e spesso dimenticando impegni e scadenze. Queste persone risultano meno ansiose riguardo al futuro e meno propense a ripensare al passato; sono le persone che sono più associate alla creatività, all’agilità mentale, alla disponibilità a sperimentare e a buone capacità interpersonali.
Al contrario ci sono persone che tendono ad avere un efficace senso del futuro: riesce loro più facile mettere in relazione le attività che intraprendono nel presente con i risultati futuri o con altre necessità future. Raramente queste persone si troveranno ad arrivare in ritardo o a saltare degli appuntamenti.
In un caso o nell’altro il leader/coach si dovrà attivare affinché le persone diventino più flessibili e utilizzino entrambe le strategie temporali, che cambieranno a seconda della missione del gruppo e dell’azienda; della congruenza con i valori chiave del gruppo o dell’organizzazione; dell’obiettivo che si vuole raggiungere.


Gli autori: Elena Bellantoni e Claudio Beretta sono formatori e coach della società Feedback. Si occupano della crescita personale e professionale delle persone: rinforzano le loro abilità attraverso un’attenta osservazione e dei feedback, le aiutano a sviluppare nuove strategie di pensiero e azione; le guidano a scoprire le proprie competenze superando le resistenze e le interferenze interne. In questo modo potenziano le risorse delle persone così da migliorare le prestazioni nell’attività individuale e nel team.