L’analisi ABC dei costi

La prospettiva attraverso cui si analizza la performance economica di un punto di vendita risponde spesso a tecniche e modelli tradizionali. A conto economico si valuta l’incidenza del costo del lavoro e qualora sia disallineata rispetto al target o alla consistenza del margine s’interviene con tagli e politiche di contenimento. Di fatto servirebbe però una diversa visione. Facciamoci qualche domanda: a quali funzioni risponde il costo del lavoro? Il peso di quest’ultimo si allinea alle funzioni strategiche dell’azienda?
La tabella 1 espone una logica di classificazione dei costi sostenuti per il personale di un’azienda commerciale; la segmentazione adottata fornisce una visione sull'effettiva incidenza dei costi associati con ciascuna funzione e per servizio erogato dalla stessa impresa a prescindere da quale sia la sua struttura organizzativa.
Questa metodologia di lavoro viene definita Activity Based Costing (ABC), ovvero “analisi dei costi per attività”. In pratica non serve sapere quanto incide l’aggregato “costo del lavoro” ma la singola funzione.
Non avrebbe senso, in un’impresa orientata al servizio, che il 60% del costo del lavoro pesi per funzioni legate al solo handling di prodotto. Poiché in questo caso, in un punto di vendita orientato al servizio, si dovrebbe intervenire sui processi e sulle economie di scala realizzabili per liberare risorse da destinare alla relazione con il cliente.
L’ABC nasce negli anni Ottanta in diverse facoltà universitarie di economia negli Usa e si sta evolvendo via via in conseguenza dell'evoluzione dell'economia e della scoperta dei limiti dell'approccio stesso. Nascono nuovi modelli di analisi, come l'Activity Based Management.
Lo scopo è quello di portare l’azienda ad auto-analizzarsi, ponendosi domande sulla propria produttività: “quali attività coinvolgono ogni dipendente?”, “quanto costano in termini di tempo, denaro e risorse umane?”, “quali sono produttive e quali no?”, “quali sono necessarie anche se non direttamente produttive e quali sono una semplice perdita di tempo?”.
Il filo conduttore del modello parte dalla considerazione di voler ottenere economie di scala all’interno di ogni processo o funzione evitando costi non rispondenti alla strategia o ridondanti.
Per fare un banale esempio possiamo dire che è più produttivo per un'impresa avere un sistema integrato dei dati di uso aziendale, che possa essere usato da più unità di produzione e in cui queste possano immettere dati in modo sinergico, anziché averne due separati che non comunicano tra loro.
Spesso accade che due diverse attività aziendali possano gestire informazioni “frondose” e “incoerenti”, che spesso le costringono a passarsi dati l'una con l'altra in modo improprio. Inoltre è difficile effettuare schedulazioni di lavorazione, in mancanza di un sistema dati integrato. Scoprire che questo semplice "fatto" è una criticità, che genera sovrapposizione di lavoro e dunque spreco di risorse temporali e umane, è molto più produttivo che non investire denaro per comprare computer nuovi di zecca che non possono comunicare con un sistema integrato, pensando che i ritardi di processo siano dovuti ad una generica scarsa informatizzazione dell'azienda.
L'analisi risulta molto importante per determinare i costi "sotterranei" determinati da un processo. In altre parole risponde alle fin troppo consuete domande: "ma dove li abbiamo fatti sparire tutti questi soldi?", "quanto tempo hai detto che ci abbiamo messo?" o "ma serve davvero tutto questo personale per fare questa attività?".
Il pregio dell'ABC è che è adattabile e scalabile sia per grandi organizzazioni sia per le piccole e che obbliga le parti a fare analisi realistiche sulla propria produttività e professionalità, riducendo il rischio di tagli di budget irrazionali a risorse preziose o, al contrario, di investimenti ingiustificati in settori a scarso potenziale di crescita. Implica, non ultimo, la necessità di organizzare meglio il flusso produttivo per ridurre gli sprechi e finalizzare la professionalità delle risorse aziendali, siano umane o materiali.
Le fasi di cui si compone sono cinque:

1. analisi dell’attività;


2. raccolta dati relativi ai costi;


3. riconduzione dei costi alle rispettive attività;


4. calcolo dell'Output;


5. analisi dei costi.

I risultati sono spesso sorprendenti e danno un sottofondo di razionalità alle decisione prese sul costo del personale spesso orientate a una visione di mero contenimento slegato da ogni contesto di strategia.

* Studio Montagnini opera, nell’ambito di un network di Studi professionali, nella consulenza nell’area marketing, merchandising e gestionale per aziende della distribuzione non alimentare e per l’industria. Nato nel 1998 realizza progetti di fattibilità e business plan per centri commerciali e nuove realtà distributive o piani di sviluppo e rilancio per insegne esistenti.
I servizi per la distribuzione si focalizzano sulle seguenti
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• analisi del mercato di riferimento;


• posizionamento commerciale del formato distributivo;


• progettazione dell’area di vendita;


• fattibilità economica e finanziaria del progetto di sviluppo;


• introduzione e sviluppo delle metodologie di controllo di gestione.