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Un mondo senza dati

Condividi Segnala a un amico 14 February 2008

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Occhio non vede (mente non sa) e cuore non duole. Chiunque, leggendo la rivista Quattroruote, può farsi un’idea quali/quantitativa del mercato dell’auto, della situazione italiana e di quella europea. Esiste una segmentazione condivisa e ciascuno dei competitor sa esattamente, per ciascuno dei segmenti presidiati:

  • quanto valga la torta complessiva e le dinamiche evolutive;

  • la market share (quota di mercato);

  • la posizione e le relative variazioni temporali di tutti i concorrenti per ogni segmento prodotto del quale si conosce anche l’incidenza di mercato.


Pensando al settore giardinaggio, alla luce dei dati disponibili, le tabelle di Quattroruote sembrano stupefacenti ed è per questa ragione che ora provo a riprenderne i concetti, uno per uno, per cercare di comprendere che cosa ci sia mai di così tremendamente pericoloso in una siffatta situazione. Se mi riesce vorrei comprendere quali striscianti e occulti pericoli stanno minando il futuro di Fiat, Bmw, Alfa Romeo, Mercedes o Renault nel fatto che forniscano i dati per alimentare un “sistema” informativo di questa portata.

Premessa: i buontemponi


Ne esistono di due generi: il primo è composto da quelli che dicono che i dati non servono perché andare a naso è equivalente e costa meno. Il secondo è costituto da chi, con i dati di quattro o cinque punti vendita, è in grado di interpretare l’intero mercato (detti anche i paragnosti).
In realtà ne esisterebbe un terzo genere, quello della volpe e l’uva: i dati non piacciono (e quindi non servono) perché non si sanno né produrre né gestire.
Ma ciò che più preoccupa, qualunque sia la causa, è l’immobilismo derivante da una presa di coscienza ancora troppo lontana.
In nessun altro mercato si agisce con così tanta superficialità e incoscienza. Non solo non lo fanno nel settore auto, ma anche nel farmaceutico: tanto per fare un esempio, eccellenti multinazionali investono milioni di euro per avere informazioni e non solo perché non hanno naso o perché sanno che analizzare solo quattro farmacie sarebbe un fatale errore; investono perché l’informazione diventa strategica per allineare domanda e offerta agendo con efficienza. Lo stesso fanno nell’alimentare, nell’elettronica di consumo, negli elettrodomestici, ecc.
Domande: nel gardening siamo così tanto più bravi? Possiamo davvero fare a meno di corrette informazioni e dati sul mercato? Abbiamo il dono della veggenza? Sino a quando diremo che è colpa della pioggia quando i budget non tornano? Oppure del freddo? E il caldo, lo escludiamo?
È invece forse plausibile supporre che ci sia qualcosa che non va?

La torta


C’è un detto, forse popolare, o comunque di origine a me ignota, che suona più o meno così: “è meglio mangiarsi una torta in compagnia che una cacca da soli”. Il primo aspetto critico della faccenda risiede nel saper distinguere se si tratta della prima o della seconda.
Parafrasando, è meglio condividere qualcosa che si conosce, piuttosto che mangiare egoisticamente ciò che potrebbe non valere o valere poco o nulla. Per iniziare a distinguere, si deve misurare con competenza per assumere le corrette cognizioni sulla natura di ciò che si vuole analizzare.
Perché non si vuole misurare in nessuna direzione quanto valga o quanto sia grande il mercato del giardinaggio? Perché non interessa a nessuno? Due supposizioni:

  • se la torta è piccola rispetto ai commensali, la fetta potrebbe non far passare la fame e perché ciò avvenga si deve, per così dire, appropriarsi della fetta del vicino;

  • se invece la torta è grande altri commensali potrebbero accomodarsi a tavola e il più forte, il più prepotente, il più affamato è quello che potrebbe mangiare di più ingrassando per primo, stimolando ulteriormente la propria fame.


Nella chimica, nell’irrigazione, negli attrezzi, nelle sementi, negli arredi per esterno, quanto vale la torta? Non si sa. I commensali potrebbero essere i canali? Chi mangia di più? E chi mangerà di più? Garden o bricolage, agraria o alimentaristi?

Un problema di mentalità: i competitor


Bmw sa esattamente quante auto, in quale nazione e di che segmento Mercedes vende ogni mese, ogni trimestre e ogni anno. Bmw sa se Mercedes cresce in linea con il mercato o se invece cresce di più o meno. Bmw sa esattamente quanto vale il mercato e parametrizza le proprie performance all’andamento di quest’ultimo. Già, perché crescere del 10% in un mercato aumentato del 15% equivale a perdere.
Ma per Bmw costituisce un vantaggio competitivo disporre di queste informazioni? No perché le possiedono anche Fiat, Mercedes e compagnia bella.
Non sapere quanto fa “l’avversario” così come mistificare le proprie performance non costituisce una variabile strategica su cui investire per crescere. Eppure accade. Piuttosto che produrre un dato serio si investe sul “si dice”.
Non sapendo quanto sia grande la torta ci si può illudere che sia abbastanza grande per tutti e si vive tranquilli investendo nel consueto, per esempio nella capacità di vendere a basso prezzo. Già, perché alla fine non rimane che quello: sconti e prezzi e poi prezzi e sconti e promo, senza rendersi conto di quello che accade nei punti vendita e nel mercato.
In un mercato che cambia, si sta agendo ancora come 10 o 15 anni or sono. Tanto, si dirà, le cose funzionano lo stesso, si cresce ugualmente o perlomeno lo si vuole credere visto cha la fonte informativa, troppo frequentemente, prende origine dai “si dice” dei paragnosti.
La moderna economia dovrebbe insegnare che si opera senza paracadute, in tempo reale e che quando la corda si rompe si precipita senza possibilità di recupero.

Il mercato


Il mercato è rappresentato dai canali caratterizzati da differenti format distributivi e quindi dai distributori e dai produttori. Ovviamente ci sono anche i consumatori.
Ciò che rende più performante un’azienda, a prescindere dalla sua collocazione all’interno della filiera distributiva, è la capacità di agire empaticamente con il mercato, ottenendo economie di scala e differenziando le politiche commerciali in base al segmento di mercato che si vuole presidiare. In altre parole questo significa che servono mirate azioni commerciali per ogni segmento di consumo e quindi vanno differenziate le azioni per canale, per format distributivo all’interno del canale e per tipologia di consumatore. Quindi si dovrebbe conoscere il consumatore, sapere dove acquista, dove acquista quel tal prodotto (in quale canale), e come acquista.
Riassumendo si dovrebbe sapere: in quali canali acquista e con quali modalità e se chi vende lo sta facendo in modo allineato alle aspettative di chi compra.
Già perché il consumatore è multicanale ed è un guaio serio. Tanto per fare un semplice esempio, in certi punti vendita di città si vendono parcheggi ma si fatturano prodotti.
L’elemento strategico è la presenza del parcheggio e non tanto la gamma o il prezzo conveniente. Tutto chiaro?
In altre parole chi va al garden va anche al centro bricolage e nella GD alimentare.
Dato che il sistema di mercato è aperto e dinamico, non è detto che chi compra oggi in un canale non possa spostare i propri acquisti verso un altro canale e in tempi anche brevi. Oppure vanno comprese le leve della fidelizzazione. Già perché anche il consumatore evolve.
Invece, per non saper né leggere né scrivere, nel gardening italiano si assiste nella maggioranza dei casi a una “spalmata” generale. La gamma viene “piazzata” ovunque massacrando spesso la rotazione dello stock. Il punto vendita non viene analizzato per il potenziale ma in base ai bassi costi commerciali, perché così si deve fare vendendo “prezzo”. La strategia è unica e i canali o si adattano o schiattano.
Purtroppo le cose non stanno così, ma senza dati non si può oggettivamente fare diversamente. Con riferimento alla produzione e distribuzione, sono rare le aziende che escono da questi schemi e la svolta appare lontana.
Per finire, un consiglio ai punti vendita: date fiducia ai fornitori “moderni” poiché saranno strategici e sono coloro che danno servizio e aiutano a vendere.
Se il fornitore vi offre solo uno sconto, evitate di accettarlo a fronte di improbabili stock e rifiutate categoricamente balzelli extra, perché si presuppone che chi gioca a fare il discount lo sappia veramente fare.