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La formula del successo e la crisi di mercato

Condividi Segnala a un amico 07 April 2008
Esiste ancora la “grande idea”, un format risolutore, oppure si tratta di un puzzle, di una ricetta dove ciascun ingrediente è fondamentale? Cosa fare nei momenti di crisi e incertezza?

Per un negozio al dettaglio la ricerca del formato di successo è sicuramente fondamentale. Quando si pensa a un nuovo negozio, a un progetto anche innovativo che aspiri ad avere un buon risultato, gli indicatori di struttura su cui riflettere e dove trovare la giusta misura sono diversi: ubicazione, superficie, parcheggio, numero casse, numero addetti, orari di apertura, localizzazione, layout espositivo, numero dei reparti, oltre a ovvie scelte legate all’ampiezza e alla profondità di gamma.
Per ogni tipologia distributiva esiste una formula più o meno funzionante. Ma il mercato è dinamico, cambiano gusti e modalità di consumo e i parametri socio/economici di riferimento diventano meno affidabili, meno sicuri. Formati che sino a ieri si sono rivelati promettenti, all’improvviso o quasi hanno smesso di produrre reddito. I costi sono cresciuti velocemente e la quantità di denaro necessaria al mantenimento della quotidianità, cioè l’ammontare di soldi che è necessario spendere per far funzionare la macchina, si è approssimata al margine e talvolta lo supera. In sostanza si arriva a una perdita o al pareggio.

Abbassare i prezzi è controproducente


Serve più efficienza, serve un puntuale controllo dei costi, bisogna allineare le spese alla capacità contributiva dei singoli reparti e delle singole famiglie merceologiche, ma bisogna anche capire come cambia il consumatore, come cambiano le modalità d’acquisto, che cosa si aspetta il consumatore in termini di prezzo e di servizio.
La capacità di spesa a carico di alcuni segmenti si sta contraendo e abbassare i prezzi per attirare clienti è paradossalmente controproducente, nel momento in cui chi non spende lo fa per mancanza di fondi e quindi non acquista indipendente dal prezzo. Di contro chi mantiene la capacità di spesa raramente cerca prezzo: forse lo cerca nei prodotti di uso corrente, ma nel resto desidera anzi essere coccolato e cerca qualità e servizio.
È ormai chiaro che svendere è pericolosissimo, poiché alcune categorie di consumatori, che hanno imparato l’antifona, sfruttano l’offerta ed entrano nei punti vendita per le sole promozioni senza nessun’altra divagazione: un comportamento che uccide lo scontrino medio, il margine e con essi il negozio. In un prossimo articolo parleremo degli ormai famosi (tristemente per il dettagliante) cherry pickers dei formati EDLP (every day low price) e delle conseguenze delle azioni implementate dai retailerverso una competizione sempre più price based.
Ma a questo punto, quali linee strategiche seguire? Il punto focale è proprio questo: il negozio specializzato deve iniziare a pensare a una strategia, a dare valore e farselo pagare. Invece, quando questo non è possibile, si deve iniziare a gestire una struttura al dettaglio con grande efficienza, legando i costi alla contribuzione media. Certi costosissimi teatrini, a cui si associa una politica di basso prezzo con referenze di basso profilo qualitativo, tracciano una strada in proiezione confusa e perdente. Per dirla in altri termini: ormai abbondantemente fuori moda.

Il cliente è il nuovo sovrano


Il paesaggio economico è stato modificato in maniera sostanziale dalla tecnologia e dalla globalizzazione. Oggi aziende di tutto il mondo possono competere ovunque, grazie a internet e alla maggiore libertà degli scambi.
La principale forza economica è la “ipercompetizione”: le aziende sono in grado di produrre più beni di quanti ne possano vendere e come risultato si hanno forti pressioni sui prezzi e una tendenza sempre più pronunciata alla differenziazione. Tuttavia, gran parte della differenziazione è più psicologica più che reale. Anche così, il vantaggio competitivo di un’azienda non permane a lungo, in un’economia dove qualsiasi vantaggio può essere copiato rapidamente.
Le società devono prestare attenzione al fatto che i clienti sono sempre più istruiti e dispongono di strumenti migliori, come internet, per scegliere tra una gamma più ampia di alternative. Il potere, che dal produttore era passato al distributore, ora sta passando al cliente. Il cliente è sovrano.
Ogni strategia parte dal consumatore e si fonda su concetti fondamentali, che devono essere chiari, ben soppesati e da cui dipende la scelta delle linee guida. Uno dei massimi esperti del marketing, Philip Kotler, ha dato dei punti di riferimento. Provo a presentare una breve sintesi del “Kotler pensiero” affinché sia chiara la base di partenza, la visione degli aspetti, che è necessario affrontare e su cui fondare ogni “ricetta”, poiché la strategia abbia radici solide. Il successo non nasce casualmente e secondo Kotler per il suo raggiungimento, nell’ambito del marketing strategico, comprende tre elementi: focalizzazione, posizionamento e differenziazione.
L’azienda deve definire con attenzione il proprio mercato/obiettivo, individuare e comunicare una posizione originale e differenziare offerte e servizi affinché i concorrenti incontrino delle difficoltà nel copiarne l’insieme. In tempi recenti i fattori chiave per il successo competitivo erano la qualità e l’assistenza, perché molte aziende non le offrivano. Oggi però qualità e assistenza stanno diventando caratteristiche comuni. Se non offre qualità e assistenza, un’azienda è destinata a perdere, ma se le offre non necessariamente avrà successo. Questi sono aspetti ormai scontati. Oggi le aziende devono imparare a competere in modi innovativi, che comprendono la capacità di realizzare e consegnare i prodotti con maggiore rapidità, migliorare il design e lo styling dei prodotti, arricchire l’offerta con maggiori vantaggi e instaurare con i clienti un rapporto di lungo termine reciprocamente vantaggioso.
Se dovessimo pensare a tre esempi di strategie di successo, quelle che nel globo hanno ottenuto i maggiori riscontri, potremmo analizzare i seguenti casi:
  • inerenti la ricerca di modi innovativi di abbassare il costo della vita: Ikea, Southwest Airlines, Wal-Mart, Home Depot, Dollar General e Aldi’s;

  • orientate alla massima qualità: Sony, Lexus, Intel, Starbucks;

  • orientate a una coscienza sociale: The Body Shop, Ben & Jerry’s, Avon, Kraft.


La profilazione del cliente


Se i tre fattori più rilevanti sono il focus sulle attività e quindi il core business, il posizionamento e i processi di differenziazione rispetto ai principali competitor, un secondo fondamentale aspetto è inerente la profilazione del cliente: si deve determinare chi sia la clientela target cambiando però la prospettiva di analisi. L’obiettivo è quello di suddividere il mercato in diversi gruppi, in base a determinate caratteristiche comuni.
I metodi di segmentazione si sono evoluti in diverse fasi. Inizialmente i ricercatori hanno optato per la segmentazione demografica, data l’immediata disponibilità di dati demografici. Il presupposto era che diversi gruppi di persone, costituiti in base all’età, all’occupazione, al reddito e all’istruzione, avessero modelli di consumo diversi. In seguito i ricercatori sono passati alla segmentazione geodemografica, aggiungendo variabili relative al luogo di residenza dei consumatori, al tipo di abitazione e alle dimensioni dei nuclei familiari.
Una volta appurato che le persone all’interno dei segmenti demografici non mostravano necessariamente i medesimi modelli di consumo, i ricercatori hanno adottato la segmentazione per gruppi di comportamento, classificando le persone in base a elementi quali la disponibilità all’acquisto, la motivazione e l’atteggiamento. Un esempio è la segmentazione per vantaggi che raggruppa i consumatori in base al principale vantaggio che si aspettano dal prodotto. Un altro esempio è la segmentazione psicografica che raggruppa le persone in base alle caratteristiche del loro stile di vita.
Recentemente i ricercatori si stanno orientando verso la segmentazione per fedeltà, che presta maggiore attenzione ai clienti potenzialmente più durevoli e redditizi di altri.
Detto questo, la segmentazione Ë un’analisi finalizzata alla comprensione dei clienti e può essere fonte di notevole gratificazione per gli esperti che per primi identificano nuove variabili per classificare i clienti stessi. Seguendo quindi i concetti di Kotler si deve capire che cosa potrebbe desiderare da noi un consumatore post moderno o neo conservatore, ma soprattutto va prima capito se entrambi gli appartenenti alle due categorie risultino effettivamente fra i potenziali. I primi ingredienti della ricetta sono questi.
Sebbene sia importante lavorare per un’azienda che guadagni - e che quindi sia efficiente - il primo passo consiste nel seguire la strada giusta attraverso una strategia mirata. Rilevo infine che la sola ricetta non è indice e garanzia di successo. Contano molto anche le modalità d’esecuzione e la qualità degli ingredienti.