Benedetta Cina

Ogni azienda deve avere una strategia prioritaria da cui conseguono tutta una serie di fattori operativi e linee di condotta che ne determinano e configurano l’identità. Wal Mart è la più grande azienda distributiva del mondo ed è la seconda per volume di fatturato. È stata recentemente superata da Exxon Mobil che è diventata la prima impresa per dimensione del fatturato sulla faccia della terra e che incrementa il volume d’affari per gli aumenti del petrolio mentre Wal Mart cresce comunque abbassando i prezzi.
Ebbene Wal Mart ha fatto dell’eccellenza operativa la sua missione e l’emanazione che vede il consumatore è quella del prezzo più basso in assoluto. Mediamente fare la spesa da Wal Mart costa il 15% meno che in qualsiasi altro distributore a parità di paniere di beni.
Quindi la priorità di Wal Mart va nel contenimento dei costi e tutto, e dico tutto, dai mobili dell’amministratore delegato ai costi dei trasporti, alle divise dei dipendenti è modellato per avere un reale risparmio e forti economie di scala.
L’evoluzione del settore distributivo, a incominciare dal packaging di molti prodotti, è partita da Wal Mart. Questa politica non è però andata bene in tutti i mercati e in Germania è stata decisamente fallimentare. Ciò significa che ci sono anche altre vie per crescere e che non a tutti è gradito avere soprattutto dei prezzi bassi. Per restare negli Stati Uniti, un concorrente di Wal Mart, K Mart, ha iniziato a riprendersi quando ha ridotto la dimensione dei suoi supermercati e ha cominciato a spostare il focus del suo business dal prezzo dell’imbattibile Wal Mart al servizio, alla vendita personale, alla qualità del rapporto con il consumatore. Quando ha iniziato a dare valore alle proprie vendite. Non sempre quindi (repetita juvant), il solo prezzo è vincente, anzi, non lo è quasi mai oppure lo è solo a certe condizioni: vedasi proprio il fenomeno Wal Mart, ma non posso permettermi di smontare, tutto in un botto, tante radicate convinzioni.
Ebbene, a prescindere dalle rispettive posizioni, esistono delle condizioni comuni che sposano entrambe le suddette posizioni e sono quelle che stanno alla base di qualsiasi strategia.

Le condizioni operative alla base di qualsiasi strategia aziendale

Quali sono le condizioni operative che accomunano K Mart e Wal Mart? Una è particolarmente importante nelle aziende della moderna distribuzione: la reattività, ovvero la velocità con cui ciascuna azienda riesce a controbattere e a reagire ai mutamenti del mercato. Si può anche fare meglio che essere reattivi, si diventa infatti proattivi nel momento in cui si anticipano i tempi. Ma sarebbe già un bel passo avanti fermarsi al primo step. Tanto per non dimenticare teniamoci a mente la prima condizione: la reattività.
Punto due. Essere reattivi non basta, un’altra dote è quella di avere più prospettive attraverso cui analizzare le situazioni, qualunque situazione. La forma di pensiero attraverso cui sarebbe meglio considerare il proprio business si definisce pensiero laterale e serve per comprendere meglio un mondo complesso. Questo in luogo del pensiero lineare o altrimenti detto “del rapporto causa effetto” dove se faccio una cosa succede così mentre se ne faccio un’altra succede cosà. Niente di più sbagliato in un mondo complesso.
Quando parliamo per esempio di costo del lavoro dovremmo farlo attraverso una visione laterale e non solo analizzando e arrabbiandoci davanti alle buste paga dei dipendenti, esercizio fine a se stesso e solo utile al mal di fegato. I dipendenti, soprattutto quelli che valgono, dovrebbero essere pagati bene, ma per sapere se valgono dovremmo sapere cosa fanno e quindi il costo del lavoro andrebbe analizzato per processo o per attività: quanto tempo serve per fare gli ordini, per verificare il magazzino, per servire i clienti, per riempire i banchi, per l’handling di prodotto, per la logistica etc.
Solo così facendo potremmo capire che i dipendenti non fanno quello che devono, oppure potremmo capire che cosa fanno meglio. Come facciamo a sistemare un processo se non ne conosciamo lo sviluppo, se non sappiamo pesarlo all’interno del contesto organizzativo.
Se impieghiamo troppo tempo per riassortire i banchi invece di chiedere sconti potremmo chiedere servizi ai fornitori: un merchandiser. Ma dobbiamo farlo solo se serve perché se il problema sta altrove il sell out non aumenterebbe con il merchandiser e il fornitore, deluso, anzi profondamente deluso, potrebbe iniziare a dubitare del nostro potenziale e cominciare ad assumere i comportamenti tipici del “braccino corto”. Serve una consapevolezza precisa circa il costo del lavoro così come circa tutti gli altri costi.
Questo vale anche per gli ammortamenti, i costi di struttura etc. Se i fornitori mi consegnano ogni due giorni è presumibile che non mi serva il magazzino e quindi risparmio sulla struttura, sul terreno, sui successivi costi di gestione/manutenzione di personale.
Quanto vale la logistica del fornitore se mi fa risparmiare questi soldi? Quanti sconti in più dovrei chiedere per allineare i maggiori costi?
Per riassumere, quindi, le due condizioni sono: la reattività e la prospettiva di analisi del business.
Punto tre. Per un’azienda che cresce, più che il valore assoluto del margine è rilevante la posizione finanziaria. La velocità con cui il denaro entra ed esce dalle casse deve essere quantomeno allineata.
Ma non accade quasi mai. La casistica degli alibi è quanto mai variegata: il computer, il software non all’altezza, l’amministrazione che non comunica bene con il magazzino e l’area di vendita, le emergenze e via dicendo.
Sostanzialmente il costo dell’approvvigionamento di denaro non viene considerato ma pesa e peserà sempre di più. Ma è difficile da vedere, è un costo subdolo. Invece di massacrarsi con inutili richieste di sconto sarebbe meglio ragionare in termini finanziari piuttosto che in termini economici, iniziando un primo passo verso un pensiero laterale di carattere economico e chiedendo quindi ai fornitori cose diverse perché si sta valutando l’efficienza del business da una nuova prospettiva.
Si potrebbe spendere anche una parola sul controllo dei costi e dell’efficienza aziendale, sulla parte economica, da cui dipende anche quella finanziaria, dove esiste ed è nota una possibile chiave di volta; si tratta dell’analisi dei costi attraverso la metodologia ABC (activity based costing). Consiste in una metodica di analisi dei costi che pone le attività aziendali e i processi come fondamentale oggetto di calcolo dei costi. Mentre i criteri tradizionali di calcolo dei costi pongono come primario oggetto di calcolo il prodotto o i centri di costo, in questa ottica si focalizzano le attività elementari e i relativi costi. Quindi, riassumendo, le tre condizioni sono: la reattività, una nuova prospettiva di visione del business, una corretta gestione finanziaria supportata da moderne metodologie di analisi dei costi.

Come rapportarsi alla Cina in base alla nuova prospettiva di visione del business

A questo punto vi starete chiedendo: ma cosa c’entra tutto ciò con la Cina?
Se ci pensiamo bene il meccanismo cinese funziona più o meno così: si va a una fiera e si vede il prodotto, si discute di prezzo, gamme, e via dicendo. Si chiude il container, si definiscono la condizioni di trasporto e via.
In sostanza si blinda una gamma che non sarà in alcun modo rivedibile e che alla luce delle scelte del buyer dovrebbe funzionare. Dovrebbe! Non c’è alcun modo di modificare qualitativamente e quantitativamente quello che si è preso. Se la reattività e una condizione di base per le aziende moderne, qui si parte ingessati. Ma poiché lo fanno tutti, e i prodotti sono quelli, per tutti siamo al “mal comune mezzo gaudio”. Ma chi non è ingessato corre di più.
A questo punto si va incontro a una serie di costi. Se analizziamo il costo del personale sul rapporto “causa effetto” il totalone non cambia. Se, al contrario, iniziamo ad analizzare quello che succede dalla nuova prospettiva ci si renderebbe conto che si sta massacrando l’azienda e che le attività sono fortemente orientate alla gestione del “cinese” invece di gestire l’area di vendita, invece di dar retta al cliente. Non capisco quale sia il focus: risparmiare sugli acquisti o soddisfare un cliente? Per soddisfare un cliente devo risparmiare sugli acquisti? No. Ma andiamo avanti.
L’indotto generato dal container produce una serie di costi non ben identificati e calcolati. Ivi compresi quelli del magazzino, e quindi della struttura che ci sta sopra, dei rack porta pallets, di chi ci lavora dentro, di chi, dai reparti, viene a prendere la merce. Una struttura poco onerosa genera 200 euro di costi fissi al mq/anno. Un magazzino di 1000 mq, impegnato al 50% dalle importazioni, costa 100.000 euro che andrebbero caricati solo sul container. Quanto devo importare per andare alla pari? Se trovo un canale alternativo posso non fare o dimezzare il magazzino e quanto risparmierei in terreno, strutture ecc.? Gli alibi di norma sono questi: non esiste un altro canale, non si può fare altrimenti, e poi sono diversi i soggetti che se non riescono a impallinarsi con un container si sentono, per così dire, un po’ sfigati.
La componente finanziaria è il cacio sui maccheroni. Si paga tutto prima, non prima della partenza, prima della produzione, prima che i signorini inizino a mettere in moto le macchine. E se non riescono a ottimizzare i processi produttivi ritardano la partenza dei macchinari. Certi abnormi ritardi di consegna non sono mica dovuti al moto ondoso. Forse la situazione è solo un poco diversa per chi in Cina ha investito e produce direttamente. Comunque sia la Cina costa così poco che tutti sono straconvinti che si pagano in scioltezza gli incrementi di costi (peraltro non misurati) di carattere: strutturale, gestionale e finanziario.
Conclusioni: le aziende veramente leader hanno smesso di andare in Cina o lo fanno con minore frequenza, la convenienza non va misurata solo sul fronte dei costi, quanto pesa la reattività?
Se tutti, inoltre, vanno a produrre o ad acquistare in Cina impoveriscono il mercato dove poi vanno a vendere. Arricchisco una parte e voglio vendere nell’altra? Prima o poi il castello crolla e in alcune aree del mondo i segnali si sono manifestati in modo inequivocabile. La qualità è quello che è, ma va rilevato che da quelle parti non hanno nessuna attenzione per la nostra salute e per l’ambiente e queste sono altre ragioni per fare una riflessione.