Marketing - approccio al mercato dagli anni 50 in poi e analisi del mercato

Questa rubrica è divisa in tre parti, in cui si affronteranno varie tematiche attorno al termine generico di marketing. La prima parte si prefigge di introdurre il concetto di marketing sulla base delle teorie prevalenti in ambito accademico per comprenderne in maniera corretta il significato; mentre la seconda approfondirà l’attuazione degli strumenti del marketing mix nel quadro del marketing management. Infine nella terza parte si studierà un avanzato caso di metodologia di raccolta delle informazioni attraverso uno strumento software.

Il concetto di marketing

Avviene molto spesso che taluni concetti siano condivisi dalla stragrande maggioranza delle persone, perché di una ovvietà “oggettiva”, ma che la loro applicazione non si concretizzi. Se introducessimo l’argomento “il problema della produzione e dello smaltimento dei rifiuti” in un gruppo di persone, troveremmo la stragrande maggioranza degli interlocutori concordi nell’affermare che è necessario trovare una soluzione alla forte produzione di rifiuti, per esempio differenziandone la raccolta o aumentandone il riciclo. Alla prova dei fatti, però, solo alcuni attuano, quasi integralmente, questo principio. Nell’affrontare vari argomenti siamo accademici, ma nella quotidianità è difficile modificare consuetudini che sono il risultato di anni e anni di allenamento e prove: i rifiuti vanno riposti nel secchio sotto il lavandino!
Difficile credere che si riesca ad avere atteggiamenti differenti tra la quotidianità privata e la quotidianità lavorativa. E’ umano, si dice. Ecco che anche nella quotidianità lavorativa, appunto, le riunioni sono un crogiolo di principi e missioni “scolastiche”, l’operatività si differenzia “un po’….” dalle intenzioni espresse in conclave. La mancanza di tempo, le urgenze continue, gli obiettivi da raggiungere e soprattutto l’abitudine ne risultano il freno più ricorrente.
Nell’ambito che ci prefiggiamo di trattare, tali consuetudini sono all’ordine del giorno e rispecchiano la differenza tra il marketing strategico (l’analisi, la riunione, le intenzioni) e il marketing operativo (l’attuazione, l’operatività per il raggiungimento dell’obiettivo).
Elementi del marketing strategico sono concetti come la ricerca di mercato, l'impostazione dell'azienda a livello di missione, la definizione del prodotto-mercato, la segmentazione, la decisione delle strategie di marketing, mentre il marketing operativo si caratterizza per il maggior contenuto di azione e secondo la nota classificazione dettata da Peter Kotler (forse il più affermato "guru" del settore) si distingue nelle "4P", ovvero le iniziali delle parole inglesi Product, Price, Promotion, Point of sale (prodotto, prezzo, promozione-pubblicità, distribuzione).
E’ necessario premettere che in generale si tende a trattare la materia di marketing come se fosse indirizzata al solo “consumatore” e ad aziende produttrici. In realtà, tutti i concetti sono applicabili al mercato B2B (vendita fra imprese) e a imprese commerciali: al termine “produzione” si può sostituire la parola “acquisto” o “ scelta del prodotto da commercializzare”.
Ogni impresa acquista e vende beni e servizi e si pone quindi sia come oggetto sia come soggetto del processo distributivo. Oltre agli acquisti diventa importante esaminare anche le vendite e da qui nasce il concetto di marketing che si è sviluppato grazie alle ricerche di mercato e in particolare di quelle rivolte ad approfondire le cosiddette motivazioni dei consumi.
Sebbene le imprese si siano universalmente rese conto della necessità di un potenziamento delle proprie attività di marketing, la differenza fra operazioni di vendita e operazioni di marketing ha creato non poca confusione: la vendita è tutto ciò che l’impresa attua allo scopo di poter collocare sul mercato quanto essa produce o rivende, mentre il marketing è ciò che l’impresa fa onde poter decidere quali prodotti realizzare o rivendere. Da un punto di vista temporale il marketing sta a monte della produzione/scelta del prodotto da commercializzare.
A mano a mano che un’impresa decide di migliorare la propria attività di marketing, essa intraprende una serie di azioni volte ad adeguare la propria struttura organizzativa ai nuovi scenari. Così operando, l’impresa riconosce che è il mercato, e non la fabbrica, che determina in ultima analisi quali saranno le imprese di successo.
Kotler giunge alla seguente definizione: "Il marketing è la funzione d’impresa volta a individuare i bisogni e i desideri insoddisfatti, a definirne e valutarne l’ampiezza, a determinare quali mercati obiettivo è opportuno considerare e a determinare i prodotti, i servizi e i programmi appropriati a servire i mercati stessi".
Più in generale si può definire il marketing anche come attività di analisi, organizzazione, programmazione e controllo delle risorse, politiche, attività dell’azienda che si rivolgono al consumatore il cui scopo è di soddisfare i bisogni e le necessità di gruppi prescelti di consumatori nel perseguimento degli obiettivi.

Evoluzione del marketing

Il concetto di marketing negli anni ha subito varie modifiche in quanto connesso strettamente al rapporto impresa-mercato e all’evoluzione dei sistemi socio-economici in cui tale rapporto si manifesta. Questa evoluzione nel tempo ha permesso di definire un ciclo vitale del concetto di marketing (si veda a tale proposito W. Rostow, Gli stadi dello sviluppo economico), il cui quinto e ultimo stadio, il periodo del grande sviluppo di massa, può essere collocato in Europa occidentale negli anni 50. Una volta soddisfatti i fabbisogni primari, si sviluppano nuove esigenze per assicurarsi il benessere, la domanda del mercato è in piena espansione e le risorse fisiche e tecnologiche sono illimitatamente disponibili. Tali condizioni hanno favorito l’adozione del marketing moderno all’interno dell’organizzazione aziendale e una conseguente attenzione alle caratteristiche della domanda.
Lo straordinario sviluppo economico degli anni 50 e un mercato caratterizzato da consumatori che prediligono quei prodotti che sono ampiamente diffusi e a basso costo incita le imprese a una programmazione incentrata fortemente sull’accrescimento della capacità produttiva, puntando prevalentemente su soluzioni tecnologiche più moderne e su manodopera disponibile a basso costo. L’obiettivo diviene, pertanto, l’elevata efficienza produttiva accompagnata a un processo di distribuzione capillare dei prodotti. L’attività di marketing si concentra sul concetto di produzione. Prevalentemente due fattori importanti giustificano un approccio di questo genere: la domanda superiore all’offerta e un costo del prodotto alto che deve essere ridotto attraverso l’accrescimento della produttività, allo scopo di espandere il mercato e permettere a tutti di acquistare il prodotto. Nasce così la produzione di massa e la lavorazione in catena di produzione.
Tuttavia, la crescita non illimitata della domanda ha comportato una capacità produttiva eccessiva e la conseguente crisi del concetto della produzione. Il proliferare di imprese concorrenti e il mutato atteggiamento dei consumatori, più attenti alle caratteristiche di qualità e di prestazioni del prodotto, rendono necessario un mutamento delle politiche di marketing con l’orientamento al prodotto. Assumendo che il consumatore/acquisitore prediliga prodotti di qualità e che sia disposto a pagare un prezzo maggiore per le caratteristiche differenziali, le imprese si impegnano a realizzare buoni prodotti e a migliorarli costantemente.
Il pericolo maggiore connesso al concetto di prodotto riguarda la cosiddetta “miopia di marketing”, che comporta l’eccessiva concentrazione sul prodotto dimenticando spesso le vere ragioni per cui il prodotto viene acquistato. In alcuni casi si manifesta anche una eccessiva infatuazione dei propri prodotti ritenuti i migliori, senza un necessario criterio di obiettività. In altri casi il concetto di prodotto viene talmente forzato che si tende a produrre la migliore “trappola per topi” esistente, con la speranza che il consumatore/acquisitore si renda automaticamente conto della superiorità del prodotto rispetto a quelli esistenti e che il prezzo superiore sia giustificato.
Nei moderni sistemi industriali la capacità produttiva, connessa anche alle nuove tecnologie, sale a tal punto da creare situazioni da mercato del compratore, in cui non è più l’impresa a guidare il mercato attraverso la produzione e il prodotto, ma è l’acquirente a svolgere un ruolo fondamentale. Il mercato maturo, competitivo e la capacità produttiva superiore a una domanda sempre più debole richiede un ulteriore affinamento delle politiche di marketing introducendo il concetto di vendita, in base al quale prevale la percezione errata che il consumatore/acquisitore, di propria libera iniziativa, tende a non acquistare il prodotto dell’impresa in quantità adeguata. Sarà necessario, continuando in un circolo vizioso, quindi, orientarsi a efficaci azioni promozionali e di vendita aggressiva in cui l’acquirente viene stimolato costantemente e assiduamente attraverso pubblicità, promozioni e contatti diretti ai potenziali consumatori.
La maggior parte delle persone identifica erroneamente queste azioni di vendita con l’essenza del marketing, dimenticando che si tratta solo di uno strumento a disposizione delle varie tecniche di marketing e che una strategia di marketing ben congeniata si prefigge di conoscere e comprendere il cliente e quindi anticipare i suoi bisogni e desideri, in modo che il prodotto o il servizio si venderà da solo senza sforzo ulteriore.
L’orientamento parziale del concetto di produzione, prodotto e vendita male si accompagnano di fronte a una clientela potenziale sempre più selettiva ed emancipata. La consapevolezza di poter scegliere in qualsiasi momento e campo il migliore prodotto sul mercato crea una volatilità e un turnover della propria clientela mai riscontrata prima. In un contesto simile il cliente deve essere messo al centro dell’attenzione.
In base al concetto di marketing, l’obiettivo principale è la determinazione dei bisogni e desideri del mercato obiettivo, nonché il loro soddisfacimento in modo più efficace ed efficiente della concorrenza. La svolta è notevole: l’attività di vendita risponde alle necessità del venditore, mentre l’attività di marketing a quelle dell’acquirente, cosicché l’impresa sancisce il principio della sovranità del consumatore/acquisitore. Tuttavia, solo poche imprese sono riuscite a effettuare questo salto di mentalità e tutt’oggi si può affermare che l’adozione di questo concetto è decisamente un fattore competitivo vincente in qualsiasi mercato.
Porre il cliente al centro dell’interesse dell’impresa significa riconoscere al marketing una sua identità in seno all’organizzazione aziendale. Sebbene diverse siano le soluzioni adottate, il percorso si può riassumere nei seguenti passi che descrivono anche l’evoluzione del ruolo di marketing nell’impresa. Al marketing viene dapprima riconosciuto un ruolo importante più o meno allo stesso livello di altre funzioni, fino a riconoscerne il ruolo centrale attorno a cui ruotano le altre funzioni aziendali (principalmente la produzione, la finanza ecc.) per arrivare a una soluzione più complessa in cui il cliente si pone come funzione di controllo e il marketing come funzione integrativa delle altre funzioni aziendali e costituisce quindi il filtro fra consumatore e impresa.
Quest’ultima soluzione rappresenta un modello organizzativo avanzato, in cui il marketing orienta le altre funzioni aziendali in base agli studi effettuati sul mercato effettivo e potenziale e sui gusti dei consumatori/acquisitori. Tale modello comporta, tuttavia, uno sforzo organizzativo per ridisegnare attentamente gli equilibri delle varie funzioni e formare adeguatamente i protagonisti ai vantaggi ottenibili in modo da non creare frizioni e incomprensioni che portano inevitabilmente a nocive resistenze interne.

Gli strumenti

Abbiamo definito il marketing come una funzione d’impresa o un complesso di attività avente uno scopo specifico, abbiamo cioè chiarito cosa è il marketing.
Occupiamoci ora del come si attuano i principi di marketing, cioè quali sono gli strumenti a disposizione per impostare i processi di pianificazione strategica e di marketing management.

Le imprese sono fatte da persone. In apparenza questa frase può sembrare banale, ma l’intenzione è di porre l’attenzione sul fattore umano che determina, tramite decisioni e scelte, il successo di una azienda. Non si tratta si applicare acriticamente nozioni e teoremi universali dettati da “testi sacri” del marketing: è necessario attivare un processo di analisi, di metodo e di decisione. Non esiste una strategia ottimale valida per tutte le imprese. La sfida manageriale sarà quella di delineare la propria strategia vincente alla luce della propria posizione di mercato e dei suoi obiettivi. Il capitale umano in questo senso diviene fondamentale, in quanto il compito non è agevole.
La scelta della strategia d’impresa per la sopravvivenza e lo sviluppo a lungo termine è definito con il termine di pianificazione strategica.
In questo compito il management dipende dai responsabili del marketing aziendale. Tipiche attività di marketing sono l’individuazione e valutazione delle opportunità di mercato (il mercato potenziale), nonché la taratura e il coordinamento delle “4P” Product, Price, Promotion, Point of sale (prodotto, prezzo, promozione-pubblicità, distribuzione). Senza i risultati di queste attività di marketing una pianificazione strategica risulterebbe fortemente limitata.
Il rapporto fra marketing e pianificazione strategica è molto stretto e segue organizzativamente il seguente flusso: in base ai risultati in termini di informazioni e opinioni della funzione di marketing, la pianificazione strategica procederà a un’analisi e valutazione stabilendo delle finalità generali che, una volta recepite, produrranno i piani di marketing con relativa realizzazione e risultati che verranno esaminati dalla funzione di pianificazione strategica riprendendo il flusso secondo il medesimo ciclo.

Marketing management

Dall’interazione con la funzione di pianificazione strategica deriva la definizione di marketing management come il processo che consiste nell’analizzare le opportunità di mercato, nel ricercare e selezionare i mercati obiettivo, nello sviluppare le strategie di marketing, nel pianificare le tattiche di marketing, e nel realizzare e nel controllare l’azione di marketing.

Analisi delle opportunità

Il primo problema da affrontare per impostare la pianificazione strategica è quello di valutare le opportunità a lungo termine per conseguire un miglioramento dei risultati nel tempo.
Ciò significa dover considerare molto da vicino l’ambiente di marketing che comprende:
un microambiente, formato dai vari gruppi d’interesse che interagiscono con l’impresa (tipicamente l’impresa stessa, i clienti, i fornitori, gli intermediari, i concorrenti e il pubblico – inteso come media, associazioni ecc.),
un macroambiente che riassume gli elementi “non controllabili” e cioé i vari aspetti ambientali, economici, tecnologici, politico-sociali, demografici e socio-culturali.
Si tratta di osservare l’ambiente alla ricerca non solo di nuove opportunità, ma anche di nuove minacce, quali una recessione economica o un abbassamento di dazi doganali in favore di importazioni da Paesi a basso costo. Mediante un tempestivo riconoscimento di un’opportunità o minaccia ambientale, gli operatori di marketing saranno in grado di modificare le proprie strategie per meglio affrontare i cambiamenti del mercato.
Un altro elemento fondamentale nell’analisi delle opportunità è la comprensione del comportamento d’acquisto del proprio mercato obiettivo.
A questo proposito potrà essere utile creare gruppi distinti. Al fine di creare prodotti o servizi su misura, analizzare i fattori fondamentali che influenzano il comportamento del consumatore (culturali, sociali, personali, psicologici) e studiare le dinamiche del processo d’acquisto (B2C).
Nel caso l’impresa operi su mercati costituiti da organizzazioni come imprese (B2B), studi professionali e amministrazioni pubbliche diverrà indispensabile conoscere il modo in base al quale queste organizzazioni effettuano i propri acquisti.

Ricerca e selezione dei mercati obiettivo

Per poter cogliere le opportunità di mercato e anticipare i problemi di marketing, i manager hanno la necessità di disporre di informazioni complete e affidabili. La ricerca di marketing costituisce, quindi, un ingrediente indispensabile a causa dell’evoluzione costante e veloce della domanda, dal punto di vista del prezzo, servizi pretesi, ecc.
Fra i principali obiettivi informativi vi sono quello di misurare la dimensione del mercato complessivo e la sua ripartizione territoriale, nonché quello di stimare le vendite e i profitti futuri al fine di allocare efficacemente le proprie risorse. In particolare, si tratta di sondare il mercato potenziale cercando di ottenere la misurazione della domanda sia attuale sia stimata del mercato e dell’impresa.
Le valutazioni che emergono dalla ricerca verranno poi utilizzate per scegliere i mercati più interessanti e i prodotti più idonei su cui concentrare le proprie attività. A tal proposito si inizia spesso con la segmentazione del mercato in base a variabili che si ritiene rispecchino più fedelmente il proprio mercato di riferimento, per esempio variabili comportamentali per il mercato di consumo o la dimensione dell’impresa acquirente nel caso del mercato industriale, per poi procedere alla valutazione e infine alla scelta del mercato obiettivo. A questo punto, i concorrenti e i loro prodotti vengono individuati e mappati per determinare la propria strategia di posizionamento del prodotto, cioè se piazzarsi sul mercato “a ridosso” di un concorrente o se cercare di individuare qualche zona libera nel mercato.

Sviluppo delle strategie di marketing

Una volta decisa la strategia di posizionamento del prodotto, i dirigenti d’impresa devono specificare le proprie strategie di marketing, ossia definire il budget di marketing necessario, definire il “cocktail” di marketing mix delle “4P” e ripartire le risorse ai vari prodotti, canali, mezzi promozionali e territori di vendita al fine di conseguire i propri obiettivi sul mercato.
I manuali di marketing ci dicono che nella fase di definizione della strategia di marketing ci si limita a enunciare in forma schematica l’approccio sulle variabili di:

• mercato obiettivo,


• posizionamento,


• linea di prodotto,


• prezzo,


• canali di distribuzione,


• forza di vendita,


• assistenza,


• pubblicità,


• promozione delle vendite,


• ricerca e sviluppo e ricerche di mercato assicurandosi la collaborazione delle funzioni aziendali interessate con i relativi piani d’azione per il raggiungimento degli obiettivi di mercato.

A questo proposito risulta determinante la fase del ciclo di vita del prodotto, cioè se si tratta di un prodotto nuovo, piuttosto che di un prodotto in fase di sviluppo, maturità o declino, la posizione concorrenziale dell’impresa sul mercato (impresa leader, sfidante, imitatrice o interstiziali) e il clima economico.
In generale, a un prodotto maturo con rallentamento della crescita delle vendite si accompagnerà una strategia innovativa per ridare slancio alle vendite, fra cui modifiche del marketing mix, di prodotto e di mercati cercando comunque di anticipare in maniera creativa i nuovi attributi richiesti dal mercato.

Pianificazione delle tattiche di marketing

Una volta definita la strategia, la pianificazione di marketing deve necessariamente occuparsi anche dell’accurata messa a punto degli strumenti tattici relativi alle singole variabili del marketing mix.
Per esempio, da un punto di vista strategico si può ravvisare la necessità di creare un modello di prodotto leggermente inferiore come caratteristiche per offrirlo a una categoria di consumatori o aziende meno esigente a un prezzo inferiore.
Risulta fondamentale in questo momento avere in mano i valori: quanto vale potenzialmente questo tipo di fabbisogno suddiviso per caratteristiche d’acquisto?
Tutt’altra cosa è ora decidere le caratteristiche del nuovo modello, la confezione, la marca ed eventuali servizi accessori.
Come più volte ricordato, gli strumenti tattici riguardano il prodotto, il prezzo, i punti vendita e la promozione.

Prodotto

Le decisioni da prendere riguardano innanzitutto la combinazione di prodotti, ovvero l’insieme dei prodotti offerti in vendita, determinandone l’ampiezza (numero delle differenti linee), la lunghezza (numero totale dei prodotti), la profondità (numero di varianti di ogni prodotto della linea) e la coerenza (la correlazione delle diverse linee di prodotto in termini di uso finale, caratteristiche del processo produttivo, canali di distribuzione ecc.).
Altre decisioni sul prodotto riguardano la linea di prodotto, intesa come un gruppo di prodotti strettamente collegati. Dopo un’analisi dei profitti e la mappatura dei prodotti si decide se allungare la linea verso una fascia “alta” o “bassa” del mercato, se completare la linea aggiungendo nuovi articoli, se modernizzarla o semplificarla.
Sul singolo prodotto gli interventi riguardano la qualità, le caratteristiche e lo stile, adottando una particolare politica di marca, caratterizzando la confezione e l’etichetta, offrendo servizi aggiuntivi alla clientela.

Prezzo

Il prezzo è l’unica variabile del marketing mix che produce un ricavo e richiede particolare attenzione per non incorrere negli errori più comuni. Spesso, infatti, la determinazione dei prezzi è troppo orientata ai costi, non viene aggiornata al mutare delle condizioni di mercato, non tiene conto degli altri elementi del marketing mix e non rispecchia gli obiettivi che l’impresa può perseguire attraverso la propria strategia di prezzo.
Gli obiettivi prefissi spesso risolvono da soli il problema: per esempio, se la strategia è quella di imporre la propria leadership della qualità del prodotto, i prezzi saranno elevati per coprire l’alta qualità e le forti spese di ricerca.
Da prendere in considerazioni ci sono anche tutte le decisioni di modifica del prezzo, come sconti, promozioni, aree geografiche ecc.

Punto di vendita

Qui rientrano tutti gli elementi sui quali l’impresa deve operare per rendere accessibile e disponibile il prodotto per i potenziali acquirenti. Le scelte del canale di distribuzione condizionano tutte le decisioni di marketing: la politica dei prezzi dipende dalla distribuzione, se questa è di alta o media qualità. Gli impegni a medio-lungo termine con i distributori aumenta la criticità delle scelte.
Promozione
La promozione comprende le varie attività che l’impresa svolge al fine di informare la clientela obiettivo sui pregi dei propri prodotti, cercando di persuaderla ad acquistarli. Il processo di un programma promozionale parte con l’identificazione del pubblico obiettivo e le sue caratteristiche. Il passo successivo deve definire gli obiettivi della comunicazione, se è necessario aumentare la conoscenza, il gradimento o piuttosto lo stimolo comportamentale all’acquisto. Una volta stabilito il messaggio, si procede con la scelta dei canali promozionali.
Un elemento spesso dimenticato riguarda le modalità con cui si intendono monitorare gli effetti della comunicazione, nonché il grado di soddisfacimento conseguito fra gli acquirenti.
Dobbiamo sempre, però, avere in mano i valori: quanto vale potenzialmente ogni fabbisogno suddiviso per caratteristiche di acquisto; ripetiamo costantemente questo concetto perché nell’attività quotidiana di qualsiasi azienda, per consuetudine, si pone poca attenzione alla “gestione” delle informazioni sul mercato (valore, modalità d’acquisto, prezzi…ecc.) e non si investe in strumenti semplici che ci consentono di manipolare le informazioni che, paradossalmente, determinano il successo dell’azienda. Se riusciamo a gestire le informazioni interne ed esterne, tutto il resto diventa consequenziale.

Realizzazione e controllo dello sforzo di marketing

L’ultima fase del processo di marketing management consiste nella realizzazione e nel controllo del piano di marketing.
La realizzazione del marketing consiste nel processo che trasforma i piani in azioni specifiche.
Come dice Drucker, un piano non ha nessun valore se non degenera in un lavoro.
Mentre la strategia definisce il che cosa fare e il perché, la realizzazione deve confrontarsi con il chi, il dove, il quando e il come. I piani di marketing vanno tradotti efficacemente in pratica richiedendo il possesso di adeguate capacità di allocazione, di controllo e di organizzazione.
È’ ovviamente possibile che l’attuazione dei piani di marketing riserbi inevitabili sorprese che l’impresa deve monitorare attraverso adeguate procedure di controllo che verificano il conseguimento degli obiettivi di marketing.
Essenzialmente, questi controlli possono essere di tre tipi: il controllo del piano annuale, la profittabilità dei singoli prodotti e il controllo strategico per verificare se le corrispondenti strategie siano ancora valide.


Un esempio: Müller

Alla metà degli anni novanta il mercato dello yogurt in Italia era un mercato saturo, saldamente in mano a concorrenti del calibro di Danone, Yomo e Parmalat con una domanda di consumo sostanzialmente ferma con inclinazione alla diminuzione. Müller ha saputo trasformare il mercato italiano in un terreno fertile per il proprio marchio, tanto da conquistare quote di mercato e insidiare con una attenta pianificazione di marketing tutti i principali concorrenti fino a diventare leader di mercato. Nonostante l’ambiente fosse ostile da un punto di vista sia micro che macroambientale, Müller ha saputo scorgere nuove opportunità nel cambiamento del gusto e comportamento d’acquisto del consumatore di yogurt italiano. Il mercato obiettivo diviene la nicchia dello yogurt bianco sfruttando sapientemente le caratteristiche negative dei prodotti esistenti, visti dal consumatore come “poco attraenti”. La strategia prevede l’introduzione di un nuovo tipo di prodotto: uno yogurt bianco cremoso, arricchito con zucchero d’uva e panna con un packaging innovativo e immediatamente distinguibile dal colore blu. Il prezzo, seppur concorrenziale, viene posto nella fascia medio-alta per non sminuire il prodotto e per garantire comunque buoni margini ai distributori. L’introduzione del prodotto non viene accompagnata da una campagna promozionale in modo da consentire all’azienda il tempo necessario di renderlo dapprima reperibile e visibile nei punti vendita, puntando a contatti diretti con le catene locali e i grossisti. Il buon recepimento iniziale da parte del consumatore viene consolidato dopo un anno con la campagna pubblicitaria che ne consacra il successo e la leadership nel mercato dello yogurt bianco, trainando in secondo luogo tutti gli altri prodotti di marchio Müller.