Dal mercato al formato

Studio Montagnini ha lavorato in passato con la catena tedesca Landi, circa 120 negozi con format agrario, e prendendo spunto da quest’attività di ricerca ci siamo chiesti quale potrebbe essere l’identità dell’agraria italiana.
Possiamo individuare 6 priorità strategiche.

1. Dare identità al formato. Oggi, nel mercato italiano, l’agraria manca di identità. Sotto il profilo imprenditoriale invece c’è la necessità che anche il titolare del negozio cambi la sua visione del mercato.
2. Adeguare la visione del mercato. L’agraria sostanzialmente lavora su target differenti spesso molto diversi fra loro, per richiesta di prodotti e di servizi. Per cui rischia di essere il negozio di tutti ma anche il negozio di nessuno. Invece oggi capire precisamente il segmento di consumo è fondamentale.
3. Operare l’evoluzione di gamma e l’innovazione di prodotto.
4. Adeguamento dei parametri economici. L’agraria è un negozio che ha sofferenze. Anche per ragioni legate al mercato e alla clientela agricola, è un punto vendita che molto spesso non ha avuto capacità di generare risultati positivi che consentissero investimenti. Oggi invece devono essere assolutamente fatti. E anche questo tipo di cambiamento non sarà facile.
5. Revisione degli equilibri economico/finanziari.
6. Riposizionare il target dell’offerta.
Questa è la sfida che deve affrontare il punto vendita agrario. Per certi versi è una sfida anche coatta, perchè gli adeguamenti legislativi legati anche alle strutture li obbliga a investire. E quindi non possono ritardare gli interventi, ma devono darsi da fare e anche con discreta velocità.

L’evoluzione del trade italiano

Nelle attività di ricerca che abbiamo condotto in questi anni con Lexis Ricerche, con GreenLine e con le altre società di marketing e di analisi del nostro gruppo di lavoro, abbiamo certificato nel tempo un panel di circa 6.800 punti vendita, che rappresentano i centri più significativi italiani.

In questo contesto, la rivendita e il negozio specializzato nell’agraria rappresentano circa il 45% dei punti vendita totali: quindi una presenza assolutamente rilevante. La grande quantità numerica fa sì che questi punti vendita siano molto diffusi sul territorio nazionale e vengano identificati come negozi di prossimità.
Analizzando alcune variabili evolutive e quindi studiando un modello statistico previsionale, abbiamo cercato di capire come potrebbe essere nel 2010 l’evoluzione quantitativa dei diversi punti vendita.
Nella tabella 3 notiamo come, partendo dal 2000 come base 100, le agrarie specializzate sono destinate a un aumento del 30% mentre le rivendite subiranno un calo del 20%.

Dove sono questi punti vendita? Nell’analisi che abbiamo condotto abbiamo individuato tre macro aree del territorio italiano: nord, centro e sud. Le agrarie e il negozio specializzato come abbiamo detto sono quelle numericamente più importanti, ma sono anche quelle maggiormente distribuite sul territorio. Rispetto per esempio ai garden center è il canale presente con maggiore coerenza in tutte le aree.

Passiamo ora alla criticità dei parametri economici. Il negozio tradizionalmente di servizio e rivolto all’agricoltore, tradizionalmente “povero, si è adattato a poter vendere con dei margini oggi ragionevolmente troppo bassi e insostenibili.

Nella tabella 5 abbiamo indicato per le agrarie un range di margine tra il 18 e il 22%, ma abbiamo conosciuto nell’ambito della nostra analisi delle agrarie che lavorano anche con un margine operativo del 15%.
Questo sta a significare che fatti 100 i ricavi il costo della merce pesa per l’85%. Occupandoci del controllo di gestione di strutture anche importanti a diverse latitudini, sappiamo che a parità di formato distributivo in alcuni bacini d’utenza si lavora anche con un 7-8% di margine di differenza. Per esempio in Sardegna ci sono punti vendita che lavorano con il 25% di margine, mentre lo stesso tipo di negozio a Treviso fa il 15/16%. Quindi il localismo è una variabile importante per capire alcuni equilibri economici.
Passiamo al valore dello scontrino medio. Mentre i livello d’ingresso di un garden center che funziona noi lo consideriamo intorno a 22/23 euro, tendenzialmente nel negozio specializzato in agraria si scende ai 12/16 euro. Questo sta a significare che c’è una grande frequenza d’acquisto e che il consumatore è più presente nel punto vendita, fa degli acquisti legati al fabbisogno immediato e ripetendo la visita ogni volta che ne ha bisogno.
Se poi analizziamo la struttura dei costi fissi delle agrarie, che devono avere depositi, camion, muletti, ecc., capiamo come questa massa di costi strida con la pochezza dei margini. Nasce quindi la condizione di una politica di sostentamento che, a queste condizioni, difficilmente permette uno sviluppo e quindi degli investimenti. Ciò nonostante l’inadeguatezza sta diventando forte. Perchè poi è importante fare il cambiamento? Perchè è cambiato il meccanismo della filiera agricola. L’agricoltura che si riforniva nell’agraria con bassi margini ma grandi volumi, permetteva di garantire a valore un discreto margine operativo che permetteva di sostenere i costi fissi: questo oggi non accade più. Non accadendo questo inizia la sofferenza e la ricerca di altri target di clientela, la ricerca della para/agricoltura, della mezzadria e – ciò che più ci interessa – della “signora Maria”.
Ma come avviene questo cambiamento? Quali saranno le linee guida?

Il cambiamento

Per capire il cambiamento partiamo da ciò che non funziona nelle rivendite agrarie.

Anzitutto c’è la necessità di migliorare le strutture e le dimensioni, che sono fortemente inadeguate. Se non parametriamo i comfort di vendita che offre un supermercato alimentare o un negozio di articoli sportivi a un’agraria, appare evidente che il consumatore possa vivere in minimo di disagio. E poi a che titolo la “signora Maria” dovrebbe iniziare a frequentare un’agraria? Per quali risposte ai propri bisogni? L’identità è il primo passaggio.
Poi ci sono le normative sanitarie: l’esposizione degli antiparassitari, la conservazione di articoli alimentari che alcuni casi vengono ancora commercializzati, la necessità di rispondere alle normative dell’Hccp hanno obbligato il negozio al cambiamento. In alcuni centri storici i Comuni stanno obbligando al cambiamento le rivendite agrarie. E lì nasce il fenomeno dell’abbandono.
Un’altra ragione del cambiamento è legata al conto economico. Perchè i costi fissi elevati e una domanda rigida poco sensibile al prezzo (siamo già ai minimi termini come abbiamo visto) obbligano a cercare altre famiglie merceologiche che aiutino l’incremento del margine cercando di trovare dei processi che aiutino il servizio post vendita, che pesano molto sul conto economico. Soprattutto per la motocoltura.
Un’altra ragione del cambiamento è legata ai processi connessi all’evoluzione della filiera agricola: perchè gli agricoltori iniziano a consorziarsi, a creare gruppi d’acquisto e a erogare servizi. Quindi diminuisce la capacità delle agrarie a interloquire con loro.

Inoltre dobbiamo considerare che spesso l’agraria svolge due ruoli nella filiera: quello del grossista e quello del dettagliante, che sono due ruoli invece non sovrapponibili. Hanno processi, target e strutture che funzionano con meccanismi diversi. Per esempio vale la pena di ricordare che oggi in molte rivendite agrarie il consumatore può girare anche nei magazzini in totale libertà, mentre la nuova normativa vieta completamente l’accesso dei clienti nei magazzini. Devono essere ben distinte le aree commerciali da quelle del magazzino e questo significa ulteriori adeguamenti e quindi investimenti.

I fattori del cambiamento

In una ricerca che abbiamo condotto recentemente, abbiamo cercato di capire quali fossero i fattori di cambiamento dei punti vendita legati al mercato del giardinaggio: quindi le agrarie, i garden center e i centri bricolage.
La proiezione del modello statistico al 2009, ci dice che l’ambiente del punto vendita dovrà migliorare. Se non altro perchè un punto vendita che funziona da solo diventa un elemento di servizio, diventa un’area autoesplicativa dove il consumatore può fare self service; quindi ho economie di scala nel dare valore di servizio al cliente. Non sono io che parlo, ma è lo scaffale che parla per me. Se lo scaffale parla bene mi accontenta almeno il 30% dei clienti.
Questo discorso si lega anche al problema del personale: non è più possibile garantire economie con una vendita assistita, personale, one to one. Oppure, meglio, dobbiamo fare una vendita personale sui prodotti che danno redditività al negozio.
Queste – personale e punto vendita – sono le due variabili sui quali si giocherà lo sviluppo futuro.
Relativamente all’assortimento non bisogna fare grandi modifiche: il consumatore non si aspetta niente di più di quello che già c’è. Al momento la gamma non è un elemento penalizzante e non lo sarà in proiezione nei prossimi anni.
Trattandosi di negozi specializzati il consumatore non ha un’aspettativa di prezzo o di convenienza. Molto spesso l’esigenza della convenienza nasce da una guerra di canale: agraria contro agraria. Ma il consumatore non si aspetta prezzo, se non nelle commodity note. E questo vale soprattutto a livello evolutivo: ormai siamo arrivati tanto in basso che diventa insostenibile concedere ulteriori sconti ai clienti.
Un ultimo elemento importante di questa analisi è l’indicazione della maggiore richiesta di servizi pre e post vendita. La vendita non finisce fuori dalla barriera casse e qui il personale rientra in gioco, quindi bisognerà saper gestire correttamente i processi. Non dimentichiamo che nell’agraria il post vendita ha un forte peso: nelle riparazioni, nelle consegne in campo, ecc.
Anche il negozio agrario deve prendere in considerazione questi parametri e capire come muoversi.

Il posizionamento delle agrarie

Dove lavora l’agraria? Se noi dovessimo tentare di collocarla all’interno di un percorso distributivo, dove la collochiamo? Sicuramente entriamo nell’area specialistica, non grocery, con un processo di acquisto che non è banale ma problematico. Perchè abbiamo prodotti difficili da vendere.
Possiamo paragonarci a un grande magazzino multispecializzato, come i centri bricolage o come un magazzino di articoli sportivi come Decathlon, che fanno del servizio un elemento vincente. Quindi il servizio deve essere legittimato nel prezzo di vendita; il paradosso dell’agraria è che i suoi clienti chiedono molto servizio ma non sono disposti a pagarlo. In questa situazione bisogna capire quali sono le linee guida per migliorare, per uscire da questi equilibri.
Ma come fare? Ci spostiamo sul grocery, su prodotti che generano maggiori volumi, oppure diamo valore ai prodotti e ai servizi che vendiamo?

Si parla sempre più di negozi esperienziali, negozi espressivi, di emozionalità e quant’altro, ma l’agraria è nella funzionalità nuda e cruda. Ma se dovessimo andare a vedere cosa fa Landi in Svizzera, Gamm Vert in Francia o Baywa in Germania, scopriremmo che hanno trovato motivazioni edonistiche in ambito agricolo. Quindi non è un negozio dove vado semplicemente a comprare nitrato ammonico o un concime liquido.
Pur rimanendo nell’ambito agricolo hanno trovato delle specificità nell’assortimento che hanno dato una valenza diversa: si pensi alla produzione domestica della birra, all’enologia, alle conserve alimentari, alla panificazione. Basta guardarsi intorno per trovare delle aree di sviluppo presidiabili.
É altrettanto vero che le motivazioni puramente utilitaristiche, cioè la minimizzazione dei costi di approvvigionamento per comprare qualcosa di funzionale, non sta più pagando. Ed è un percorso che l’agraria deve cercare di superare.

Riposizionamento del formato: dall’agraria al negozio specializzato

Il valore offerto deve essere allineato al valore atteso – e possibilmente percepito – dai segmenti di consumo obiettivo. Noi parliamo spesso di valori di servizio o di sconti, ma non è detto che quel valore sia esattamente percepito dal cliente. Le aspettative di un agricoltore o di un grossista sono molto diverse da quelle della famiglia che ha l’orto domestico. E non è possibile delineare una strategia su tutte queste categorie di consumo. Perchè evidentemente prima o poi nasce un disallineamento da quello che si aspetta il cliente e quello che può offrire il negozio.
L’identità del formato deve essere ampliata: da focalizzata (gamma molto profonda e concentrata su poche categorie merceologiche) a multiplayer. Ma su quali nuove categorie di prodotto si può buttare l’agraria senza divagare? L’anima specializzata e “grocery” (messa volutamente tra virgolette) devono cercare di convivere.
Ovviamente vanno rivisti anche i parametri economici di riferimento: anzitutto il margine e il posizionamento di prezzo. Evidentemente una referenza come l’olio bianco assume un valore completamente diverso a seconda se abbiamo di fronte la “signora Maria” o un professionista. Non possiamo gestirli allo stesso modo. Paradossalmente mi è capitato di vedere referenze chimiche da litro che costavano 5 centesimi in più di una confezione da 250 ml, nello stesso negozio. Non va bene: il consumatore privato si sente defraudato e si crea confusione. Per questo dobbiamo capire chi vogliamo servire, perchè i due target di clientela sono molto diversi.

Definire bisogni, consumatori e gamma

Immaginiamo di dividere il mercato su tre fronti. Nel grafico, il cubo rappresenta l’area di un core business che serve consumatori noti e risponde a un certo numero di bisogni. Se vogliamo crescere o risolviamo più bisogni (e quindi ci spostiamo verso l’alto nel grafico), o andiamo verso segmenti nuovi di consumo oppure possiamo uscire dalla logica del core business e a questo punto l’agraria potrebbe anche vendere “tutto per il cavallo”. Perchè no? Ci vuole anche creatività nel commercio.
É chiaro che ritorniamo al concetto di identità, di matrice: perchè se noi perdiamo la matrice creiamo confusione nel consumatore e va ricordato che il bazar non funziona più. Stanno tornando i bazar di prezzo (“tutto a 1 euro”) ma questo è un altro discorso.
Sostanzialmente, quali categorie di consumo potrebbe conquistare l’agraria? Su quali bisogni possiamo lavorare?
Per come si sta mettendo il discorso sembra che non ci sia niente da fare, invece è vero il contrario: l’agraria potrebbe essere un negozio vincente.

Le strategie di gamma

Ragionando invece su quella che potrebbe essere una strategia di gamma (ampiezza e profondità), possiamo dire che il discount non ha una grande profondità di gamma: ha poche referenze su un gran numero di famiglie di prodotti. Al contrario lo specialista ha poche famiglie di prodotti ma al loro interno offre sostanzialmente tutto.
L’agraria dovrebbe avere un numero ristretto di categorie di prodotto ma con una forte specializzazione. A parte alcuni prodotti di servizio, come la ferramenta o le lampadine, nelle aree tecniche bisogna avere profondità. Profondità significa segmentare la scelta varietale, i prezzi, i packaging, ecc.
Il successo di alcuni negozi, pensiamo agli articoli sportivi, nasce dal fatto che gestiscono la gamma nei particolari. Molte catene hanno basato il proprio successo proprio su questo aspetto. Perchè chi ama lo sport va nei negozi specializzati perchè è un appassionato. Ma un appassionato di cosa ha bisogno? Sicuramente di servizio e di prodotti, meno di prezzi.

La relazione prodotto/consumatore

Il meccanismo di vendita che regola oggi l’agraria è rappresentato nell’angolo in basso a destra della tabella 5: vende beni problematici con un’assistenza personale.
L’obiettivo è di andare in alto a sinistra: con una vendita transazionale, con un rapporto qualità/prezzo, senza assistenza dove è il negozio che “parla”. Questo permette di fare più volumi (e bisogna capire dove è possibile farlo) allineando quello che è il costo dell’offerta con il prezzo finale. Se noi dovessimo vendere un sacco di terriccio o un concime liquido (che rientrano nell’area delle commodities) dobbiamo assolutamente minimizzare i costi di gestione legati ai processi di vendita: questi ultimi ci devono costare pochissimo. Diversamente nel moment in cui vendiamo un impianto di irrigazione o un fitosanitario, dobbiamo dare valore all’offerta inserendo l’elemento dell’assistenza personale perchè si tratta di un prodotto problematico. O comunque di un prodotto che non è autovendente, non è autoesplicativo. Dobbiamo dare valore dove il valore viene capitalizzato; dove non viene capitalizzato dobbiamo fare in modo che parli soltanto il negozio. D’altra parte un qualsiasi addetto alle vendite costa 26 centesimi al minuto: se ci mette dieci minuti a vendere un sacco di terra non so che margine ci rimane.
Il concetto è di allineare i costi gestione e le modalità di presentazione del prodotto sull’area di vendita al comportamento di acquisto del consumatore. Forzando la mano quando questo è possibile.
Senza mai dimenticare che l’elemento vincente dell’agraria è il rapporto personale e la competenza. Una competenza che è fondamentale per gli appassionati di giardinaggio, esattamente come riconosciamo al farmacista competenze mediche. L’appassionato va stimolato e rassicurato.

Le gamme

A questo punto dobbiamo capire dove muoverci per quanto riguarda le gamme. Nella tabella abbiamo semplificato adottando una politica tipicamente ipermercatistica quello che è il concetto delle gamme.
A livello di macro settori abbiamo un’area brico, un’area che abbiamo definito “fattoria”, un’area garden, un’area zoo e la motocoltura. La “fattoria” è più nord europea ma lì sta diventando un elemento di forte connotazione.
Sull’area brico si fa servizio: si vendono gamme ampie, non profonde, di servizio per l’agricoltore.
La fattoria è invece strategica per il consumatore hobbista per dare valore alla cultura agricola e alla trasformazione dei suoi prodotti, con settori come l’enologia, la panificazione o le conserve alimentari. In Germania fanno delle cose bellissime: la fattoria è sicuramente un’area su cui fare investimenti e da presidiare. A questo proposito, possiamo domandarci se nasce prima la domanda o l’offerta: la cultura di prodotto la fa anche il negozio. L’identità è un aspetto fondamentale: invece troviamo dei punti vendita molto confusi e difficilmente replicabili. Ma il mercato non cresce in questo modo. Le merceologie della fattoria rispondono all’identità di un negozio che ha come obiettivo “la natura” e tutti i suoi prodotti derivati.
L’area garden per l’agraria va presidiata. Anche qui dobbiamo fare delle scelte: nell’area garden dell’agraria le piante si tengono o no? Si tengono solo le piante utili? É ormai chiaro che tutto ciò che è legato al giardino fa focus sulla pianta: questo è quello che si aspetta il consumatore. E non è un caso che tutte le catene della GDS si stiano rendendo conto che non possono non avere le piante. Le più importanti insegne della GDS rappresentano, in Italia, i maggiori acquirenti di piante.
Possiamo quindi dire che facciamo servizio nel brico, innovazione nella fattoria e ampiezza e profondità nell’area garden con la presenza di piante. Almeno le piante di utilità (come gli ortaggi), le piante che rimarcano la stagione e ragionevolmente qualcosa di decorativo.
Quindi passiamo all’area zoo. L’evoluzione sull’alimentazione degli animali d’affezione è ormai nota: prima il cane veniva legato alla catena all’aperto, poi è diventato un elemento della famiglia e abbiamo iniziato a dargli le crocchette e oggi troviamo in commercio referenze terribili di altissimo prezzo. Le agrarie che hanno iniziato a offrire prodotti premium e hanno curato questo reparto hanno ottenuto ottimi risultati. Senza dimenticarci delle galline, dei polli, dei conigli, ecc. Anche perchè sembra ci sia un ritorno verso l’orto e l’autoproduzione alimentare. Quindi bisognerà prestare attenzione all’esposizione dei prodotti emozionali e dei prodotti funzionali: in un certo senso dobbiamo far convivere i prodotti per i conigli da salotto e i conigli da salmì.
Infine la motocoltura. Qui è fondamentale il post vendita, cioè la vendita direttamente correlata alla capacità di offrire maggiori servizi.
Quindi possiamo dire che l’agraria ha una strategia di gamma, che si divide in famiglie e sottofamiglie. C’è un orientamento molto preciso. É chiaro che, caso per caso, dobbiamo capire quanti prodotti esporre, su quali livelli di prezzo posizionarli, ecc.

La costruzione del formato

Tutti questi fattori, insieme, ci permettono di definire il formato. Nella tabella indichiamo uno schema di facile lettura che spiega quali sono i processi evolutivi di un formato di un negozio. L’impostazione è di Maria Grazia Cardinali che insegna economia aziendale all’Università di Parma e che fa parte del nostro gruppo di lavoro e di ricerca.
Stabilita la griglia prodotti, l’ampiezza e la profondità di gamma, dobbiamo capire tutta una serie di indicatori di struttura legati all’assortimento. Per esempio: quanto dovrebbe essere grande un’agraria? Oggi un’agraria non è significativa per garantire servizio e gamma sotto i 500 mq. Pensate che in un garden center non ha praticamente senso creare un reparto pet sotto i 400/500 mq: al di sotto di questa soglia si perde visibilità. Ma non tanto per l’oggi, quanto per il futuro, per quello che succederà fra cinque anni.
Un altro aspetto: il parcheggio. Quanto è importante investire nel parcheggio? Nei parcheggi delle agrarie vedo sempre un sacco di pallet: dove la mette la macchina il cliente? Secondo una ricerca della Bocconi, il 53% dei consumatori si trova d’accordo sul fatto che sceglie un negozio perchè permette un acquisto veloce: quindi facilità di parcheggio, poca fila alle casse, ecc. Spesso un negozio di città espone prodotti ma vende parcheggi: “vado lì perchè è comodo”.
Altro aspetto importante è il numero delle casse: spesso è l’unico momento di contatto reale che abbiamo con il consumatore eppure c’è il massimo della banalizzazione. In un ipermercato il 30% della forza lavoro è basato sulla cassa; si fanno corsi di formazione ad hoc sulle cassiere. La cassiera rappresenta tutti i problemi di sintesi della mia spesa. É una figura strategica: evitiamo di metterci una persona poco competente o malmostosa. La cassa non è un elemento di servizio, però dobbiamo fare dei ragionamenti sul modo di gestirla.
Veniamo poi agli addetti. Anche qua la chiarezza dei processi deve essere fatta. Bisogna verticalizzare le funzioni e le persone competenti e magari strutture le persone che sono più “banconisti”: uno fa più riassortimento e uno serve la clientela. Se un ragazzo, pur competente, non è in grado di gestire i rapporti con il consumatore, non può andare a vendere. Ci deve essere una griglia molto chiara.
Gli indicatori di struttura vanno analizzati.
Un altro punto: gli orari di apertura. Il sabato e la domenica l’agraria di solito non apre. Sono scelte, ma devono sottintendere dei ragionamenti. Lo stesso dicasi per la localizzazione che è un altro elemento importante: periferico, di prossimità, cittadino, l’analisi del bacino d’utenza.
Per il lay out espositivo come di deve orientare un’agraria? La prima area viene definitiva “di posizionamento” e dice al consumatore chi siamo. I supermercati iniziano con l’alimentare, il non alimentare e poi il promozionale. C’è un garden bellissimo come mentalità a Francoforte che inizia con l’ortofrutta. Siamo d’accordo che in Italia non si può fare (per limiti legislativi), ma questi in 300 mq fanno 1,5 milioni di euro con l’ortofrutta.
L’agraria cosa propone in prossimità dell’ingresso? Non c’è una soluzione vincente, ma bisogna fare delle scelte che devono essere il frutto di un’analisi e di un ragionamento. Ma non mettete la crusca all’inizio perchè è funzionale per la logistica, perchè è sbagliato. É come fare entrare un ospite in casa nostra dalla cantina.
Bisogna che tutti gli indicatori della struttura siano chiari. Da qui nascono le evoluzioni, quello che potrebbe essere un concept cioè l’innovazione secondaria e per l’innovazione terziaria sull’insegna.
Il mercato sta evolvendo: a dicembre è nata in Italia la società Ifs, partecipata al 51% dalla tedesca Baywa (la più grossa cooperativa in Germania con 7 miliardi di fatturato) e al 49% dal Consorzio Agrario di Bolzano, che propone soluzioni di franchising. Così come molti consorzi stanno facendo grandi passi in avanti. Il mercato sta evolvendo, ma il formato del punto vendita va capito. Bisogna prima far capire al consumatore che cosa è una “agraria evoluta” e una volta raggiunto questo obiettivo possiamo differenziarci. Quando prima dicevo che certe confusioni di garden center hanno fatto male al mercato, intendevo proprio questo. In Italia il garden center è come un uovo di Pasqua: non sai mai cosa ci trovi dentro. Naturalmente sto scherzando, ma è sempre più facile entrare in un garden e chiedere un impianto di irrigazione e scoprire che non lo sanno fare. La confusione non genera crescita. Molti garden center lavorano sul prezzo invece di lavorare sul valore: ma fra cinque anni, quando le piante le venderanno tutti i centri fai da te e i supermercati voglio vedere come faranno a stare sul mercato. I garden center devono lavorare con margini operativi del 40% mentre i diy si accontentano di dieci punti in meno e gli alimentaristi ancora meno.
L’obiettivo primario delle agrarie che si vogliono evolvere sarà dare un’identità al formato e parallelamente aumentare i margini almeno al 30%. Capendo quali sono le merceologie che permettono questo cammino.

Processi di gestione del dettaglio moderno

Ci sono due concetti fondamentali legati alla tipologia di prodotto. Uno è la customer intimacy : quando è la persona che vende e quando il valore è dato da un rapporto di relazione, one to one.
Dove non ho margine, dove ho un prodotto autoesplicativo che si vende da solo e dove il consumatore conosce il prodotto, devo lavorare in regime di eccellenza operativa: il processo di vendita deve costare molto poco.
Se passo tutto il tempo a riempire di merce il negozio, chi fa l’assistenza? L’assistenza è importante per un’agraria perchè fidelizza e aumenta la spesa media. Il rischio è di fare customer intimacy su prodotti che non la pagano.

Relazione fra gamma e strategia

Passiamo alla relazione tra la gamma e la strategia all’interno dei centri giardinaggio italiani.
Nella tabella abbiamo individuato quattro rapporti con i clienti (rapporto qualità/prezzo, leader di prezzo, leader di prodotto e innovazione) e quattro aree di prodotto (piante, giardinaggio, zoo e decor).
Sulle piante stagionali si può lavorare sul rapporto qualità/prezzo perchè c’è una forte banalizzazione, anche se l’obiettivo dovrebbe essere quello di lavorare su un segmento di gamma alto.
Essere leader di prezzo è un suicidio: ma chi l’ha detto che l’appassionato di piante cerca i prodotti che costano meno? Gli appassionati di ciclismo o di fotografia, secondo voi, comprano attacchi e macchine fotografiche che costano poco? I dati ci dicono il contrario. Il garden invece vende prezzo agli appassionati. La battaglia di prezzo, che spesso si combatte all’interno del canale, è un errore strategico enorme. Quando alcuni prodotti, che oggi sono specialità e hanno un acquisto problematico, diventeranno noti al consumatore e verranno proposti dai supermercati, che cosa venderemo?
Andate in Francia, che è un mercato maturo, a vedere i vari Truffaut o i vari Jardiland che gamme trattano. Chiedetevi perchè non vendono i concimi liquidi o perchè non vendono gli attrezzi di primo prezzo. Perchè non sono capaci o sono disattenti? No, perchè vogliono campare.
Meglio essere leader di prodotto. Sicuramente dove vendiamo le piante dobbiamo puntare sulla differenziazione: nei garden center olandesi nell’80% dei casi non trovate le piante dentro i vasi di coltivazione. Perchè viene lavorata, manipolata, messa in un vaso di maggior valore. C’è un lavoro di teatralizzazione: naturalmente una teatralizzazione sostenibile, perchè non deve costare tanto.
Sul giardinaggio e nello zoogarden devono coabitare due anime: l’eccellenza operativa sui prodotti commodities, come l’umido cane e gatto che sono autovendenti, e la customer intimacy sui prodotti più difficili come gli acquari. Devo essere molto ma molto bravo sui prodotti premium.
Sulla decorazione, dove propongo prodotti tendenzialmente di confronto, mi devo differenziare ambientando. Ma devo farlo a costi sostenibili.
Quindi sono consapevole che non c’è una soluzione uguale per tutti. Ma c’è un percorso, una serie di ragionamenti, che devono essere analizzati ed elaborati per arrivare a un formato.

Il perchè il consumatore acquista in un certo modo e perchè le cose devono essere fatte così, ve lo spiega meglio di me Gianni Rizzi di Lexis Ricerche, che è specializzato in questo tipo di ricerche ed è la persona più adeguata per parlarne.

Gianni Rizzi di Lexis Ricerche

Chi è il nostro consumatore

Lexis Ricerche insieme a Studio Montagnini si occupa di analizzare tutto il “tubo” (un “tubo complesso ma può essere visto come un tubo) che va dalla produzione, attraverso la distribuzione e i relativi servizi, al cliente finale. Lexis in effetti si occupa maggiormente del rapporto tra il cliente finale e il punto vendita.
In realtà lavorando recentemente e ricorrentemente nel mercato del giardinaggio abbiamo notato, sia attraverso ricerche qualitative che quantitative, che i consumatori possono essere raggruppati in tre categorie principali.
In realtà c’è una polemica in atto, perchè qualcuno dice (e secondo me c’è del vero) che in realtà non sono tre tipi di consumatori, ma che ognuno di noi come consumatore ha tre anime. Come dire tre strati, come i cerchi concentrici di una pianta. E quindi è possibile che dentro di noi ci siano tutti questi tre tipi di consumatori e che ogni tanto, per qualche motivo, uno prevalga sull’altro.

Però parlando di piante, che sono un elemento vivo molto forte sul piano della motivazione, abbiamo sostanzialmente un primo tipo di consumatore, i passionali. Spesso le passionali, perchè sono frequentemente delle signore. Questa passione comporta solitamente un atteggiamento di rapporto amoroso molto forte verso le piante, come se fossero dei figli veri che devono essere fatti crescere, curati e protetti. E per i quali si spende, si investe. Perchè sul piano psicologico, sul piano profondo, sono come dei figli che devono essere curati e protetti dai loro nemici. Difesi anche ferocemente. I passionali sono pronti a combattere l’insetto o il fungo e talvolta anche a combattere contro il cane del marito, che magari predilige le aiuole dei fiori per fare i suoi bisogni.
Il passionale è un ottimo cliente dello specializzato perchè spesso il rivenditore che guida la sua agraria è un grosso esperto di piante. Se è aperto a trattare anche con gli hobbisti spesso ha un’alta credibilità, una sorta di guru nel suo campo. E il passionale cerca il guru, perchè è in grado di dargli i consigli giusti per far vivere in modo rigoglioso le sue piante, per curarle quando c’è bisogno e per imparare quando e quanto deve nutrirle. Magari anche un po’ meno di quello che il passionale è portato a fare.
Se il rivenditore riesce a diventare il guru, la persona che in customer intimacy riesce a servire questo particolarissimo cliente che è il passionale, può fare un lavoro molto buono anche nel campo dell’hobby. É chiaro che fare customer intimacy vuol dire dare retta a una gentile signora che è arrivata con una pianta con una fogliolina malata che chiede aiuto. Ci vuole naturalmente pazienza e buon modo; se il negozio è affollato e magari è piccolo è chiaro che possono nascere dei problemi per soddisfare le richieste dei clienti che richiedono un servizio personalizzato dal guru, perchè il guru non può seguire tutti i clienti contemporaneamente.
L’altro aspetto è che di esperti forti in campo botanico non è che ce ne siano tantissimi: si tratta di personale altamente qualificato e se è capace di trattare bene con la clientela può essere un elemento di successo di un punto vendita. Una risorsa umana che conta. Siccome un negozio è un’attività in cui vanno coniugate risorse materiali e risorse umane, quanto maggiore è il peso di risorse umane qualificate tanto più impegnativa sarà la gestione dell’attività.
La componente passionale è presente in circa un terzo degli italiani che hanno delle entità verdi di cui prendersi cura (giardino, terrazzo, orto).
Un’altra anima, numericamente di dimensioni simili ma molto diversa, anche se spesso convive con la prima, è l’espressivo. Questi ama molto la pianta, il verde, il giardino e le piante d’appartamento, ma le ama in un modo diverso. Mentre il passionale si prende cura di questi esserini verdi e si dà da fare per dare protezione, aiuto e quant’altro, l’espressivo ama il forte contenuto estetico della pianta e anche il suo valore simbolico, ma considera la pianta come un oggetto. Sa che è qualcosa di vivente, ma questa vitalità non è per l’espressivo particolarmente rilevante rispetto al contributo estetico e di decoro che la pianta dà. Mentre il passionale tende a curare le sue piante (anche quelle bruttine), l’espressivo se la pianta è malata e non ha un gran valore la butta via e ne compra un’altra. Quindi l’atteggiamento è molto diverso.
Come potete immaginare anche i punti vendita che devono rivolgersi all’espressivo sono diversi da quelli frequentati dal passionale. In questo caso, spesso, l’espressivo ama un maggior grado di autonomia nel punto vendita. Quindi giudica il negozio in funzione dell’estetica e non ha spesso un gran bisogno d’aiuto (o non sa di averne bisogno) e quindi desidera non avere limiti o persone che danno suggerimenti non richiesti. I punti vendita preferiti dagli espressivi sono quelli che danno un’offerta di prodotti interessanti, ad alto impatto estetico, e riescono ad ambientarli in modo tale che tutte le piante hanno riescano a imporsi all’attenzione della clientela. L’espressivo dice “mi piace” ma perchè qualcuno (un buon vetrinista che magari ha fatto scuole di moda o l’accademia) ha preparato per lui uno scaffale o un’esposizione capace di colpire la sua attenzione.
Il terzo tipo di consumatore è in realtà quello più difficile: il funzionale. Costui è certamente interessato alle piante, alla botanica, ai frutti e agli ortaggi, però il funzionale normalmente punta al concreto.
Tipicamente è la persona che ha l’orto e che non è tanto interessata ad avere un bell’orto o a prendersi cura delle sue piante di pomodori: è una persona estremamente interessata al frutto del suo lavoro. Il funzionale è razionale, si comporta come una persona che ha un’azienda e fa uso quindi della cosiddetta razionalità strumentale. Commisura i mezzi e i fini e non vuole dedicare troppo tempo all’attività del giardino e dell’orto, perchè può essere un’attività faticosa e richiede investimenti di tempo e di denaro. Nel rapporto con il rivenditore chiede, non sempre ricevendone la soddisfazione che vorrebbe, un servizio molto veloce, molto efficiente. Vorrebbe poter molto rapidamente caricare in macchine le cose che gli servono, pagare un prezzo possibilmente contenuto e se deve avere dei consigli che siano veloci e che non siano fatti troppo pesare.
Il tipo di punto vendita adatto al funzionale non certamente quello dell’espressivo, che invece vuole godersi un interessante esposizione dei prodotti che lo stimolino e lo sollecitino sul piano estetico. Ma non chiede neanche il supporto del guru, che invece richiede il passionale.
L’ideale, per un rivenditore, sarebbe poter soddisfare tutte queste esigenze. Il che evidentemente non è molto facile e richiederebbe grande disponibilità di risorse materiali e umane.
C’è un aspetto sul quale mi sono soffermato prima. Il passionale richiede un certo tipo di relazione, altro tipo di relazione richiede l’espressiva e un altro tipo di relazione ancora richiede il funzionale. E quindi il negozio dovrebbe essere, come si dice, multirelazionale, cioè avere la capacità di offrire di volta in volta un approccio, un prodotto, una relazione e un servizio adatta alla persona, alla situazione in cui la persona si trova e all’area in cui si sta trattando la vendita. Non è facile soddisfare tutti e costruire un negozio multifunzionale e multirelazionale.
Ci sono dei ristoranti particolari in cui chi entra può mangiare servito al tavolo, ma anche seduto su uno sgabello al banco oppure può servirvi da solo al self service. Oppure può fare asporto o richiedere un servizio a domicilio magari ordinando su internet.
Nel mercato del giardinaggio non c’è dubbio che certi garden center siano in grado di offrire diversi livelli di relazione: hanno personale molto qualificato che è in grado di seguire – magari non il sabato pomeriggio – cliente, sono in grado di dare libero servizio a scaffale con un prodotto braded (che aiuta il consumatore a essere più autonomo) e di dare diversi tipi di contributi a un cliente complesso o a un pubblico fatto da tanti tipi di clienti.
Per la rivendita agraria, se non è troppo piccola, può essere immaginabili trattare certi prodotti e certi servizi su diversi livelli di relazione, senza però andare a scoprire che la coperta è troppo corta. Quindi bisogna scegliere alcune aree di bisogno e coprirle molto bene. Quindi è fondamentale conoscere molto bene e in prospettiva sempre meglio la clientela che si ha. Non solo la clientela quella che si ha ma anche quella che si potrebbe avere. Bisogna conoscere bene il nostro bacino d’utenza e i competitor, di vario tipo e di varia natura, e andare a sviluppare la propria offerta tenendo conto di questo mondo così vario ma così interessante che è quello del consumatore finale.