Multicanalità e multirelazione: sono due concetti che nel marketing sono abbastanza all'avanguardia in questi ultimi anni. Significa che sostanzialmente il consumatore è disposto ad acquistare qualsiasi prodotto in qualsiasi canale.

Non abbiamo nessun vantaggio competitivo perché siamo un garden per vendere le piante o perché siamo un fai da te per vendere un trapano.
Come diceva John Stanley nel convegno di ieri, se Ikea si mette a vendere le piante, le venderà molto bene. E quindi diventerà un competitor di riferimento e dovremo iniziare a preoccuparci.

Partendo da questo concetto, dobbiamo capire cosa dobbiamo fare.

Il concetto fondamentale è quello di creare un allineamento - è un principio fondamentale del marketing relazionale - tra il processo di acquisto e il processo di vendita.
Noi vendiamo un prodotto in un certo modo e magari il consumatore vorrebbe comprarlo in un altro modo, anche se noi pensiamo che il nostro modo sia corretto.
Ci possono essere diverse segmentazioni, più o meno creative, per catalogare i consumatori (i figli di Ikea, la generazione X, ecc): ma quello che più conta è che tutti comprano lo stesso prodotto allo stesso modo. Evidentemente ci sarà qualcuno più contento e qualcun altro meno: se i contenti sono in numero maggiore il nostro garden andrà avanti, al contrario arriverà prima o poi un concorrente che ci porterà via il mercato.


Se dobbiamo pensare di generare un processo di vendita che sia uguale alle modalità di acquisto di diverse categorie di consumatori dobbiamo capire su quali livelli muoverci. Come costruire il punto vendita, le relazioni, la comunicazioni, ecc, tutta una serie di variabili che poi rientrano nel percorso che adesso vogliamo fare.

Parliamo di dati quantitativi. Lo Studio Montagnini, in collaborazione con altre realtà in una logica di network, effettua abitualmente ricerche di mercato.
Il mercato italiano manca sostanzialmente di dati e soprattutto di dati certificati. Però abbiamo iniziato questo tipo di percorso, affrontando anzitutto la numerica dei punti vendita. Abbiamo analizzato la situazione nel 2000, l'abbiamo aggiornata nel 2005 e ci siamo chiesti come sarà la situazione nel 2010, ragionevolmente su una base di un modello statistico.
Abbiamo individuato 4 livelli di aggregazione: il garden center, la floricoltura, l'agraria/negozio specializzato e la distribuzione moderna con una particolare vocazione per il fai da te.
Siamo partiti da un database che considera 7.000 punti vendita che hanno una certa significatività .
Ci siamo chiesti come cresceranno nei prossimi anni questi punti vendita?

Il garden center crescerà e avrà una crescita costante. Ragionevolmente sembra una crescita significativa, ma siccome i dati sono indicizzati, possiamo dire che crescerà abbastanza in relazione all'esistente di oggi. Che è un esistente quantitativamente limitato. Quindi ci sarà una crescita ma che parte da una base numerica bassa.

La floricoltura ha una posizione un po' ibrida. Ritornando sui concetti di allineamento e di relazione è tutto sommato un formato distributivo non vincente perché ha un'offerta molto limitata. Ha una vocazione produttiva, contiene dei prodotti sostanzialmente associabili alle piante, ma non è un formato garden. Per cui il consumatore dovrebbe andare a pizzicare più punti vendita per rispondere a quelle che sono le sue esigenze di consumo. C'è anche un limite amministrativo, legislativo, ecc ma sostanzialmente dovrà in proiezione prendere una strada: o produco o vendo, come è successo nel mercato francese. Perché sono due strade completamente diverse. La posizione ibrida è tendenzialmente perdente.
La proiezione del grafico non è drammatica: potrebbe essere un calo fisiologico, qualcuno che va in pensione e chiude. Però le dinamiche sono queste.

Il negozio dell'agraria, il tipico negozio specializzato, crescerà . Se però noi volessimo fotografare chi sono quelli che c'erano nel 2000, chi sono quelli che ci sono oggi e quelli che ci saranno nel 2010, possiamo dire che numericamente sono tutto sommato simili però sono diversi nei contenuti: dall'agraria si sta trasformando in negozio specializzato per l'hobby, per la para-agricoltura, per la metal-mezzadria. Vanno a servire quei mercati specializzati che non possono essere serviti dalle industrie che si rivolgono all'agricoltura professionale.
A titolo di curiosità sono un po' come le Lisa francesi (il "libero servizio agricolo"): non sono garden e hanno contenuti diversi. Come la Landi svizzera che ha 120 negozi che funzionano benissimo sul modello dell'agraria. O come la Baywa tedesca che sta guardando con attenzione al mercato italiano.

Quello che deve fare pensare è la proiezione futura della distribuzione moderna. Lì c'è una strategia. Hanno superato i problemi di mercato, riescono a superare i limiti amministrativi e hanno grande capacità di crescita. Forse non è ancora chiara la relazione che devono tenere nel giardinaggio e come gestirlo, però ci stanno arrivando e in tempi veloci.
La differenza sostanziale con il garden è che il numero dei punti vendita dei centri fai da te parte da una base di partenza che è quantitativamente molto più rilevante. Noi possiamo contare, cifra tonda, almeno 500 centri fai da te significativi. Mentre se contiamo i garden center con formato europeo che operano in Italia abbiamo una cifra molto più bassa.

Il mercato chi lo farà? Quando il consumatore nel suo immaginario dovrà identificare un rivenditore di prodotti per il giardino, a chi penserà ?

Che valore esprime il garden rispetto al fai da te?
Come si dice nel marketing, ci sono dei concetti legati alla differenziazione: come differenziamo l'offerta? Come diciamo che siamo diversi o che siamo meglio?
Se lavoriamo sulla banalizzazione e sull'appiattimento totale, otteniamo che il comportamento d'acquisto del consumatore sarà viziato da leve diverse rispetto a quelli che sono i contenuti di prezzo, di prodotto, di gamma e di servizio.
La Bocconi fa delle ricerche e un suo professore ha fatto una ricerca a livello nazionale dedicata a questi temi e ha evidenziato che il 53% dei consumatori è d'accordo nel dire che il suo processo d'acquisto è regolato dalla sua disponibilità di tempo. Se veramente fosse così significa che l'investimento deve essere fatto sulla localizzazione, su una buona posizione. Il resto non conta. Perché tanto verrebbero comunque da me perché non hanno tempo di andare a cercare il posto stupendo lontano 25 chilometri e inerpicato nelle montagne.
Ma non è così: la situazione forse è più articolata.

La grande distribuzione ha grandi capacità di sviluppo perché è reattiva.
Noi potremmo trovare vari tipi di relazione rispetto al mercato.
Possiamo essere amorfi di fronte al mercato: qualsiasi cosa succeda, non cambiamo.

Essere reattivi: ci rendiamo conto del cambiamento e poi agiamo.
Oppure essere proattivi: anticipiamo il cambiamento.
Loro sono sicuramente molto reattivi, il resto del mercato è lento. Immobile. Se dovessimo confrontarci con il resto dell'Europa, a che livello è l'Italia oggi? Forse siamo la Francia degli anni Ottanta. Di strada ne possiamo fare ma non si vedono ancora gli elementi strutturali che ci permetteranno di fare questa crescita. Dobbiamo capire come essere più reattivi.

Se un punto vendita vuole crescere nel suo mercato ha due strade: o aumenta il numero dei clienti (conquista quote di mercato) o vende più prodotti, cioè lavora sui "bisogni".

Volevo poi focalizzare un aspetto: la redditività e il volume.
Spesso il garden center ha velleità di fare volume con dei prodotti che non si prestano. Scimmiottiamo la grande distribuzione senza aver nessuna dote per poterlo fare. Invece dobbiamo trovare un approccio al mercato diverso. Innovativo.

Dobbiamo chiederci "perché i nostri clienti vengono da noi?".

Abbiamo tre variabili.

Se volessimo crescere sul numero dei clienti possiamo analizzare il bacino d'utenza: se lavoriamo su un bacino a 20 minuti dal negozio iniziamo ad allargare l'area d'attrazione (con la pubblicità , la comunicazione, ecc.).
Ma allargare la capacità di bacino potrebbe essere complicato.
Un'altra strada per aumentare i clienti è quella di lavorare sui bisogni: aumento l'offerta merceologica e attiro quei consumatori che non venivano perché non trovavano quei prodotti. Ma così troviamo dei garden che vendono detergenti, biciclette e diventano un bazar. Anche questo non può essere la strada. Perché il bazar non è detto che sia l'elemento del futuro.
C'è una terza via: quella di aumentare la spesa media.
Se proprio vogliamo allargare l'offerta, dovremmo chiederci se vogliamo lavorare sulle merceologie del core business (cioè il garden) o se vogliamo allargarci. A questo proposito vi faccio un esempio: in Francia i consumatori acquistano 5 volte tanto i concimi per tappeto erboso rispetto al consumatore italiano. Perché? Perché è stato educato a utilizzare quel tipo di prodotto. Come possiamo, partendo da questo esempio, entrare in maniera più importante nel portafoglio del cliente acquisito con i prodotti tipici del garden? Creando quella cultura di prodotto che poi dovrebbe permetterci di far crescere i nostri fatturati.
Io penso che ci sia la possibilità crescere rimanendo nel business tipico del giardinaggio, puntando sui nuovi prodotti e sui servizi. La gamma e la specializzazione diventano elementi fondamentali.

La fedeltà dei clienti.
Qual'è il turn over della vostra clientela? Anche in questo campo dobbiamo uscire dalla banalizzazione. Noi dobbiamo fidelizzare i clienti che sono funzionali nel nostro business quelli che faranno crescere il nostro business del futuro: quando noi vediamo in faccia un cliente dobbiamo chiederci "quanti denari spenderà questa persona nel mio punto vendita nei prossimi cinque o dieci anni?". è il caso che la fidelizzi, o no? è un capitale sul quale vale la pena di investire, o no?
Ma a questo punto io devo capire che cosa ha bisogno quel cliente, come acquista e quali sono le motivazioni che l'hanno portata da noi. Se noi non lavoriamo su questi concetti, la tessera fedeltà non serve a niente.
Gli americani lo chiamano il "valore del cliente nel tempo" e questo è un fronte sul quale lavorare.

I nuovi canali.
Se un'azienda industriale vuole crescere, può cercare nuovi canali. Oggi un'azienda non può non domandarsi "se voglio crescere su quali devo puntare? Sul garden, sulla GDS, sulle agrarie, sui super?". E visti i dati di crescita è logico che le aziende non possano più prescindere dal considerare la distribuzione moderna come un partner interessante. Perché i centri bricolage sanno soddisfare in modo adeguato un certo segmento di clientela che va nel fai da te perché lì possono trovare tutte le risposte ai loro bisogni. E siccome loro cresceranno più velocemente e hanno una visibilità e una capacità finanziaria maggiori, il concetto di iniziare a creare un valore diverso nel garden e di iniziare a lavorare sulla differenziazione diventa impellente.

Entriamo un po' più nel dettaglio di questo concetto di crescita e in particolare della variabili e di quelli che vengono definiti i driver dello sviluppo.

Quali sono gli elementi su cui stanno investendo le aziende per crescere?
La priorità strategica del mercato del giardinaggio, oggi, è la ristrutturazione dei punti vendita attuali. Una cosa impellente. La struttura è diventata un fattore limitante: sotto il profilo dimensionale, per la capacità di generare servizio, per l'incapacità di dare un'immagine adeguata.
Nel marketing diventa fondamentale allineare quella che è l'immagine esterna del punto vendita, ai contenuti interni e alla capacità di generare servizio: serve un'assoluta coerenza. Non ha senso avere una grande vetrina sulla strada per poi trovare confusione all'interno.

Aumentare i servizi nel punto vendita.
Il garden dovrebbe aumentare la sua capacità di vendere prodotti "non facili", di "non largo consumo". Dovrebbe spostare l'equilibrio delle vendite generando servizio per la vendita un prodotto problematico. Invece si riempiono di pall box con logiche da grande distribuzione. Che senso ha cercare il prezzo più basso in assoluto (che poi non potrà mai essere il più basso) se poi non riusciamo a costruire valore? Questa logica si addice di più alla grande distribuzione ed eventualmente al fai da te.
Forse alcuni garden ricorrono a queste politiche perché risparmiano sul personale, perché è più semplice o forse perché non abbiamo dei processi all'interno dell'azienda che ci permettono di fare servizio dove serve e di fare volume dove serve. Perché c'è un appiattimento nella segmentazione dei prodotti: si considerano tutti i prodotti allo stesso modo e tutti i clienti allo stesso modo.
Anche l'industria dovrebbe aiutare e educare il trade. Crescere insieme e individuare una sorta di partnership.

I fattori organizzativi.
L'organizzazione richiede attenzione. Perché in base ai processi organizzativi riesco a capire qual è lo standard di servizio che il punto vendita riesce a garantire. Perché lo standard di servizio deve avere una sua continuità .
Non basta più analizzare a conto economico quanto costa il personale. Ragionevolmente se rimane sotto il 18% rispetto ai ricavi, è meglio.
Il problema è che non devo ragionare soltanto in termini di "costo del personale", ma di "costo del servizio al clienteâ", di "costo movimentazione prodottir", "costo di manutenzione e pulizia del punto vendita": cioè devo capire dove vado ad allocare le risorse del personale.
Se ho fatto un grande investimento sulla scenografia del punto vendita, ma tutto il mio personale è impegnato a dirmi quanto sono bravo, evidentemente cala la qualità del servizio al cliente. E questo non va bene.

L'orientamento commerciale di tutte queste azioni (allineamento, servizio, gamme, ecc) deve far sì che io avvicini nuovi consumatori al punto vendita e che io sposti i bisogni espliciti del cliente verso nuovi fronti. Dobbiamo convincere il consumatore che l&rsuqo;erba non cresce da sola, che l'erba deve essere concimata. Come fanno i francesi.
Abbiamo un potenziale contatto e la dispersione di questo potenziale contatto è del 50%. Forse ` per questa ragione che la spesa pro capite francese è tre volte quella italiana. Loro risolvono tutta una serie di problemi latenti ai loro consumatori: quindi il paniere di beni che il consumatore francese si porta a casa è decisamente più ampio.

Per quanto riguarda l'evoluzione dei punti vendita, il valore delle leve di marketing quale sarà ?
L'assortimento crescerà di poco.
Sul personale tendenzialmente si cerca di disinvestire. Ma non perché vogliono dare meno servizio, meno assistenza e vogliono vendere meno consulenza: ma perché è un'area dove posso andare a recuperare produttività semplicemente lavorando sull'ambiente del punto vendita. Si riprogetta il punto vendita in modo che le aree dove c'è una vendita assistita funzionino altrettanto bene con una vendita a libero servizio e dove si possano concentrare gli elementi di servizio sui prodotti dove serve. Mi serve meno personale ma più processi organizzativi e una progettualità del punto vendita diversa.
Il servizio pre e post vendita diventa un elemento importante. Per fare quel processo di educazione di cui abbiamo parlato.
La convenienza sostanzialmente non è importante. Semplicemente perché il consumatore che vuole la convenienza non va nel garden: ci sono altri canali che sono più convenienti.

Parliamo ora di un parametro economico: la produttività per mq e il margine.

Noi come vogliamo competere partendo con questi dati? è pensabile che il garden center possa permettersi le stesse strategie della GDS e dei super? No, però lo stiamo facendo.

La grande distribuzione va verso motivazioni utilitaristiche, mentre il garden center va verso motivazioni edonistiche. Quindi più socializzazione, più passione, più divertimento. Sono altri elementi, diversi dalla convenienza, che entrano in gioco.

Cosa vogliamo vendere? Prodotti o passione? Esperienza o convenienza?
Dobbiamo capire chi è il nostro consumatore, cosa vuole e perché viene da noi. E a questo punto lavorare per soddisfare il suo processo d'acquisto.

Il garden dovrebbe vendere esperienza e consulenza, perché questo è il suo ruolo. Nel concetto della multicanalità e del multiprodotto, dove tutti possono comprare tutto da tutte le parti, noi dobbiamo vendere esperienza e consulenza. Le altre cose (convenienza, volumi, ecc) lasciamole perdere, perché non ce le possiamo permettere.

E LA FRANCIA?

In Francia, dove operano molte importanti catene e quindi abbiamo a che fare con un mercato decisamente più evoluto rispetto a quello italiano, i garden center hanno una quota di mercato limitata al 16,3% (fonte Promojardin). Fanno di più i fai da te e gli alimentaristi. Ma non falliscono mica. E non c'è un garden center francese che faccia una politica di prezzo: hanno talmente educato bene il consumatore che solo alcuni segmenti di consumo vanno nei garden center, gli altri vanno in grande distribuzione.
Lo dicevamo prima: che senso ha fidelizzare i clienti che acquistano prodotti da grande distribuzione e che presto ci lasceranno?

Dobbiamo avere le idee chiare su come vogliamo muoverci, dobbiamo avere una strategia. Per differenziarci dagli altri canali.
Per esempio nel settore pet food, i garden center francesi vendono prodotti premium mentre gli alimentaristi vendono prodotti di consumo. E funzionano tutti e due perché soddisfano esigenze di segmenti di clientela diversi.
Nei nuovi parchi commerciali, anche in Italia, troviamo spesso affiancati il supermercato e il discount: apparentemente vendono gli stessi prodotti, ma non è così. Vendono due modalità completamente diverse e lavorano su due canali commerciali completamente diversi.

Dobbiamo capire come dobbiamo procedere per differenziarci, utilizzando le opportune leve di marketing, perché la banalizzazione avvantaggia gli altri canali.

La grande distribuzione alimentarista sta lavorando per cercando di portare la pianta e una parte dei nostri prodotti verso i volumi. Hanno banalizzato poche referenze, fanno canvass molto forti, utilizzano una leva promozionale spinta, massificano fortemente il prodotto e linee di prezzo forti. Il garden cosa ha fatto? Purtroppo ha spesso ha tentato di proporre le stesse piante con prezzi ancora più bassi. In proiezione è un atteggiamento sbagliato. Perché quando abbiamo educato il consumatore che il ficus costa 9,99 euro e che si trova fresco tutti i giorni, abbiamo trasformato un bene semi-durevole in un bene di consumo: così si abituerà a comprarlo e buttarlo via quando perde le foglie, anziché acquistare concimi, antiparassitari e prodotti per la sua cura.

La prima regola è l'assortimento e un concetto fondamentale dell'assortimento è l'ampiezza. Ampiezza significa il numero delle categorie merceologiche (piante, concimi, pet, motocoltura, ecc) e noi la rappresentiamo come una sorta di parallelepipedo. Quante categorie merceologiche vado a presidiare?
La grande ampiezza con poca profondità di gamma, cioè con poche varianti dello stesso prodotto, è un concetto più da discount. Il garden invece deve avere un'ampiezza assolutamente completa per quanto riguarda le categorie dei prodotti e i numeri di marchi o le varianti di prodotto devono essere profonde. Dobbiamo lavorare su una segmentazione che deve accontentare un consumatore che ha una forte passione per la piante: quindi ragionevolmente non possiamo avere un tipo di ficus, ma ficus di tre dimensioni e tre scelte varietali diverse. Complicatissimo, direte, perché a volte è la logistica e il supporto del fornitore che viene a mancare.

Profondità significa lavorare con più marchi, con varianti tecnologiche di prodotto, con varianti di innovazione, con tutta una serie di elementi che poi sono quelli che stimolano un processo d'acquisto legato più a elementi di passione, di interesse per il giardino.

TRADE MARKETING E PARTNERSHIP

Siccome noi dobbiamo lavorare in maniera diversa, il percorso ci dice che ogni canale deve offrire un suo valore specifico. Quindi si deve iniziare a fare del trade marketing ed è l'azienda che deve iniziare ad educare il suo rivenditore. Perché questo permette al garden di uscire da una dimensione di "Punto vendita un po' annebbiato", per farlo diventare un canale. Il garden center deve diventare un formato riconosciuto.

Fare trade marketing significa che l'azienda inizi a lavorare in partnership con il punto vendita. Un rapporto che deve essere reale, trasparente e di reciproca soddisfazione.
Ha ragione John Stanley quando dice che partnership non significa mettere le decalcomanie del fornitore sulla porte. Bisogna iniziare a creare un rapporto diverso e parlare della gestione del prodotto nel punto vendita: quindi merchandising, comunicazione, ecc.
Il problema è che non si capisce bene chi debba incominciare a fare il primo passo. Sappiamo che ci sono molte aziende che sono strutturate per dare questi supporti, alcuni sono un'avanguardia europea e hanno progetti che sono stati più apprezzati all'estero che non in Italia. Qui troppo spesso il punto vendita vorrebbe più prezzo: apprezza il servizio ma poi l'elemento sostanziale diventa il prezzo. Le politiche di forte banalizzazione inducono le industrie a non investire in politiche di trade marketing perché il mio referente, il punto vendita, non le recepisce. Gli conviene fare un "extra 5%" o un "extra 10%" e consegnare 50.000 cartoni in un colpo solo. E lì finisce il gioco.
Come iniziamo a rompere questo tipo di equilibrio?
Si ragiona soltanto in termini di economicità : l'elemento fondamentale, che è l'elemento finanziario, è completamente ignorato. Se io avessi un'azienda che mi fa una consegna e mi mantiene i banchi una volta alla settimana o ogni 15 giorni, il beneficio lo misurerei in termini finanziari. Le aziende che lavorano con la grande distribuzione danno essenzialmente benefici finanziari, che non economici.
Ci siamo mai domandati: "quanto mi costa un'azienda che mi fa un extra 5 ma mi consegna 40 cartoni alla volta?". Quanto magazzino devo avere? Lo spazio non è gratis. Lo stoccaggio, la manipolazione del prodotto, l'invenduto che marcisce in magazzino. Abbiamo dei prodotti che ruotano ogni 150 giorni a fronte di pagamenti a 60 giorni, che costituiscono un gap finanziario assurdo.
Iniziate a chiedere cose diverse. A molte aziende non piace sentirsi chiedere cose diverse. Ma è su questo fronte che possiamo misurare la differenza: tra le aziende che sanno fare del merchandising, che vi aiutano nel vendere, che sanno fare interventi sul punto vendita. E lì che si misura la diversità . E vi assicuro che ci sono molte aziende che sanno lavorare bene in questo senso in Italia.

Le politiche mirate per canale hanno un'evoluzione. Da alti margini, bassa rotazione e alto servizio al secondo livello che potrebbe essere bassi margini, alta rotazione e basso servizio. Quindi ci spostiamo in una condizione in cui il margine diminuisce, però misuriamo l'alta rotazione e abbiamo una compensazione. Nel terzo livello abbiamo bassi margini, alta rotazione e alto servizio.

Il garden oggi ha alti margini, bassa rotazione e alto servizio. Ragionevolmente dovremmo lavorare per passare al terzo livello: dovremmo abituarci a lavorare con dei bassi margini, elevare la rotazione e garantire un reale standard di servizio.
Negli ultimi anni, se dovessi analizzare cosa è successo a conto economico nel garden center italiano, direi che ha perso 5 punti percentuali di margine, in media. 5 punti percentuali di margine sono molti: è un terzo del costo del lavoro. Ma non si è recuperato questo margine in termini di produttività e di efficienza. Si è tentato scaricare la diseconomia sul fornitore chiedendo l'extra 5. E il fornitore ha risposto caricando di cartoni il punto vendita perché ha capito che le rotazioni nessuno le misurava.

Abbiamo detto che il "come vendo" deve assomigliare al "come consuma". Noi dobbiamo vendere in un modo tale da allinearsi bene o nella maniera migliore con diversi segmenti di consumo. Quindi possiamo avere differenti modalità di vendita che accontentano differenti consumatori.
C'è un valore percepito, che è un valore estrinseco che appartiene al punto vendita, alla storia, ecc e poi c'è un valore di prodotto. Quando il consumatore ha percepito e conosce esattamente qual è il valore del prodotto, ha un acquisto autonomo, non ha bisogno di servizio. Il garden su questo fronte sta un po' sbagliando: ha enfatizzato fortemente l'acquisto autonomo (pensando di fare volumi) ma lavorando su prodotti sostanzialmente banali (il concime liquido, il geranio), che poi non diventano elementi di differenziazione. Nasce una forte riduzione della gamma: abbiamo educato il consumatore ad acquistare pochissimi beni per soddisfare i suoi bisogni nel giardino.
Però la fascia bassa, i prodotti banali, la trovano ovunque, anche nei supermercati.

Noi dobbiamo cercare di dare un valore percepito maggiore lavorando su una relazione di acquisto assistito o su un concetto di ambientazione. Ma stiamo attenti che la teatralizzazione deve essere un elemento sostenibile e deve avere continuità : non devo fare un bel teatro per una settimana all'anno.


Nella grande distribuzione noi possiamo avere elementi che si vendono sostanzialmente da soli: il forte volume di un fatturato di un supermercato nasce da quella che si chiama "sala centrale" dove c'è lo scatolame, la pasta, ecc. Se noi analizzassimo il loro conto economico, capiremmo che un prodotto che ha bassa marginalità ma forte rotazione rende più di un prodotto con alto margine ma basse rotazioni. Quindi non ha senso misurare il margine e la rotazione in maniera disgiunta. Preferisco un prodotto che ha il 20% di margine che ruota 6 volte, piuttosto di un prodotto che ruota 2 volta col 50% di margine. E qui torniamo al trade marketing, alla logistica, al merchandising: elementi che spesso il rivenditore non è disposto a valutare ma che realmente darebbero un senso differente alle vendite e alla capacità di sviluppare reddito.

Se noi su un bene banale usiamo una vendita transazionale, a libero servizio, sostanzialmente abbiamo un investimento in risorse che è adeguato alla natura del prodotto. I prodotti più complicati vanno spiegati, vanno differenziati, evidenziati, danno differenziazione alla gamma perché entra un elemento specialistico: e quindi devo dargli una natura diversa e non posso gestirlo come il prodotto banale.
La difficoltà nasce dal fatto che quando offro valore lo devo legittimare. Perché se offro tanto servizio e non me lo faccio pagare, ho un consumatore che mi dice "bravo" ma i conti non tornano. Io devo essere abbastanza bravo da far capire al consumatore che il valore che fornisco me lo deve pagare.

Facciamo un esempio: immaginate di essere un'enoteca che per fare differenziazione decida di vendere il vino in scatola al miglior prezzo assoluto. Ha senso? No, perché non è un elemento caratterizzante e perché per guadagnare sul vino in scatola a basso prezzo bisogna fare grandi volumi e l'enoteca non nasce per fare grandi volumi. Eppure è quello che succede in molti garden.
Se noi non riusciamo a costruire una griglia che ci permetta di evidenziare questi errori macroscopici, avvantaggeremo gli altri canali che invece lavorano in maniera specifica sui volumi e su quelle leve che per loro sono funzionali. Ma per noi no.

Se noi quando andiamo in Cina e compriamo dei prodotti a basso valore (un prodotto banale e che hanno tutti) e su questo prodotto andiamo a investire in esposizione, in ambientazione, ecc andiamo semplicemente a incrementare il costo di gestione di quel prodotto senza ragionevolmente incidere minimamente sul volume delle vendite. Ci troviamo in una condizione di over service (cioè facciamo di più di quello che si aspetta il consumatore). Se poi il cliente chiede anche aiuto al personale all'atto dell'acquisto, è il disastro totale.
Sui prodotti banali (un vaso a iniezione, un raccordo, un concime liquido, ecc) se dedicate più di 3 minuti per la vendita, avete già perso dei soldi. Se lo regalate vi costa di meno.

Se non riusciamo a intervenire sulla progettualità del punto vendita in modo funzionale per evitare questo tipo di situazioni, avremo una macchina che non funziona. O funziona perché ci lavoriamo in 10 di famiglia dalle 6 di mattina a mezzanotte. Ma non è questo che si deve fare. Perché ci sono canali che stanno investendo nel giardinaggio per crescere velocemente e perché abbiamo visto che in Francia, dove c'è un mercato più maturo, le cose funzionano in modo diverso.

Quando si lavora in una condizione di over service: o alziamo i prezzi (e ci chiederanno gli sconti) oppure il nostro lavoro non viene ripagato.
O alziamo i prezzi, se abbiamo tanto servizio. Ma se il consumatore non vuole pagare il servizio, dobbiamo tagliarlo oppure industrializzarlo, oppure trasferirlo nel punto vendita (puntando sul merchandising, sulle ambientazioni, ecc.).
Immaginiamo un impianto di irrigazione su uno scaffale su cui iniziamo a fare comunicazione, a fare segmentazione (diversi tipi di prodotto che possono essere utilizzati in ambiti diversi nel giardino), a fare quel tipo di cultura che sostanzialmente ci permette di differenziarci dalla banalizzazione di uno scaffale da grande distribuzione. La nostra offerta sarà già differente rispetto a chi fa semplicemente massificazione.
Nel momento in cui io lo gestisco in modo banale mi chiederanno più prezzo, perché assomiglierà ad altri canali. Nel momento in cui do troppa assistenza alla fine abbasso la produttività. Se devo vendere un impianto di irrigazione completo ha senso dedicare un'ora di tempo, ma se devo vendere un raccordo di microirrigazione è meglio che parli lo scaffale. O che lo scaffale parli alla maggior parte dei miei clienti. Dobbiamo automatizzare i processi automatizzabili.
L'elemento di servizio ripaga.


Guardate i supermercati: siamo passati dal dettaglio tradizionale al libero servizio totale. Oggi iniziano a dare valore su alcuni elementi di servizio: il pane, i dolci, l'affettato, la frutta, ecc. Stanno uscendo dalla logica della banalizzazione, affiancando prodotti a maggior valore aggiunto rispetto a un preconfezionato. Stano lavorando su un processo di differenziazione.

Nel giardinaggio tutto diventa difficile: nel momento in cui io riesco a capire che i miei mille clienti che hanno un tappeto erboso (e che potrebbero consumare 50 chili di concimi all'anno) hanno bisogno di un intervento fidelizzabile, allora su quel tipo di consumatore posso iniziare a lavorare o su una forma di teatralizzazione (comunicazione, ecc) o di consulenza.

Un'altra logica è quella di spostare l'acquisto dal prodotto banale al prodotto premium. Facciamo un esempio: in Francia nei settori pet dei garden center hanno abbandonato le scatolette di umido da prezzo, hanno solo prodotti premium. Le scatole da prezzo le vende la grande distribuzione.
I garden francesi si sono chiesti: "Come possiamo fidelizzare un consumatore con una scatola da prezzo che trova da tutte le altre parti e magari nel super dove va frequentemente ad acquistare altri prodotti?"

Nel modello organizzativo del punto vendita noi dobbiamo collegare una modalità a un processo di acquisto, sia ai segmenti di consumatori che serviamo sia alle capacità di gestire quel processo da parte del negozio stesso. Noi dobbiamo andare a costruire una serie di processi organizzativi e gestione del punto vendita che siano correlati al prodotto stesso.

Io credo che sia nata una concorrenza orizzontale fra punti vendita simili che col passare del tempo ha portato a una svalorizzazione terribile. Magari sul momento faccio più cassetto svendendo i prodotti, ma in proiezione non porta da nessuna parte.
Ci sono prodotti, per esempio i gerani, che hanno una domanda sostanzialmente rigida: non è vero che se svendo i gerani i clienti ne comprano di più. Se anche li regalassi, gli assorbimenti del mio bacino rimarrebbero sostanzialmente inalterati.

E allora perché li devo regalare se li posso vendere a 2-3-4 euro?

è arrivato il momento di iniziare a invertire la rotta: di lavorare su modelli diversi, su processi organizzativi diversi, su una visione diversa di mercato e soprattutto su quella che è la visione del processo di vendita e del processo di acquisto. Su segmenti di consumo che siano propri del garden.
Il global player non lo possiamo fare, dobbiamo fare delle scelte ed è arrivato il momento di farle. Perché nei prossimi anni la grande distribuzione e la GDS cresceranno in fretta: o noi risolviamo l'elemento di differenziazione, di valorizzazione del canale garden, altrimenti rischiamo di perdere la battaglia.

C'è una carenza legislativa, c'è una carenza di dati, c'è una carenza strutturale, ci sono competenze da acquisire... avete perfettamente ragione. So che ci sono progetti che ci mettono anche 4 anni per partire e ci sono imprenditori che si disperano per arrivare al risultato.
Tutto vero: però è il momento di iniziare a metterci insieme, per dare volume a questo malcontento e trasformarlo in strumenti di legge.

Comunque sia dobbiamo operare entro delle logiche di canale e di progetto. Le divagazioni non pagano.

Il consumatore non ha ancora capito cosa ` il formato garden. Quando possa valere il prezzo di un prodotto, il consumatore non lo sa: spesso non conosce neppure i prodotti. A volte ci facciamo delle autoanalisi assolutamente sbagliate su quello che è il mercato.

Diciamo al consumatore chi siamo, cosa facciamo e cosa può trovare da noi: dopo ci sarà il tempo delle divagazioni. Invece noi siamo partiti dalle divagazioni.
Dobbiamo costruire un rapporto diverso rispetto a quello che fanno gli altri canali. è importante perché queste logiche si trasferiscono negli elementi strutturali del negozio: che non sono semplicemente una sequenza più o meno ordinata di scaffali.

Infine tengo a precisare che tutti questi dati che abbiamo presentato nascono da un gruppo di lavoro e giustamente la proprietà dei dati deve essere riconosciuta. Un gruppo di lavoro composto da Studio Montagnini, da Arete Business Consulting e da Lexis Ricerche.